Конкурентоспособность предприятия в современных условиях

применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. 

     Итак, миссия организации задает общее  направление движения и способы  действия, приемлемые для данной организации, а цели позволяют установить результаты которых должна достичь организация. Важно учесть, что данный этап деятельности во многом определяет дальнейшее направление деятельности организации, выбор конкурентоспособной стратегии, и судьбу развития организации. При определении миссии и целей необходимо учитывать интересы групп людей влияющих на деятельность организации. Организацией могут выбираться различные пути установления целей, однако решающее влияние должно принадлежать высшему руководству, а установленные цели должны соответствовать ряду критериев, таких как достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации. 

4. Разработка и оценка стратегии предприятия

 

     Стратегия  - это генеральное направление  действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

      Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     Как   считает  один  из   ведущих  теоретиков   и   специалистов   в  области стратегического   управления   М.   Портер,   существуют  три   основные   области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

     Наиболее   наглядно   основные   (эталонные)   конкурентные   стратегии представлены Портером в виде соответствующей матрицы. (см. рис. 2)

     1) Стратегия лидерства в области затрат.

     Компания  стремится достичь минимальных  издержек производства и распределения, чтобы установить цену меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка. 

Рисунок 2. Матрица конкуренции Портера 

     2) Стратегия дифференцирования.

     Эта стратегия основывается на специализации  в изготовлении оригинальной продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

     3) Стратегия концентрации на сегменте.

     Данная  стратегия направлена на обеспечение  преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается.

     4) Стратегия внедрения новшеств.

     Предприятия, придерживающиеся данной стратегии, сосредоточивают  усилия на поиске принципиально новых неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта.        

     Данная  стратегия является источником больших  объемов продаж и сверхприбыли, однако, сопряжена с повышенным риском.

     5) Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

     Предприятия, реализующие данную стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка. Основной принцип деятельности - выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возможность быстрой переориентации производства, изменения технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени.

     Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

      Могут быть использованы различные схемы  уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд  считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

     Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

      Внутренние  факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со сторон, руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

  В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

     В    стратегическом   управлении   анализ   портфеля   фирмы   связан преимущественно с анализом структуры,  динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такому роду продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

     Выделяется  шесть шагов проведения анализа  портфеля продукции:

• Выбор уровней в  организации для  проведения  анализа портфеля продукции;
• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами 
  бизнеса (СЕБ);
• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции;
• Сбор и анализ данных;
• Построение   и   анализ   матриц   портфеля   продукции   с   целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы;

     • Определение желаемого портфеля продукции.

     Существуют  различные методы анализа портфеля продукции¹⁰. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консалтинговой группы. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

     Матрица «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы (см. рис. 3) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой  лидером.  То  есть,  если  фирма продает данного  продукта

     меньше, чем лидер, то продукт попадет  в правую часть матрицы и будет  помещен напротив соответствующей доли, если больше - то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0.1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.

Рисунок 3. Матрица BCG

     Вертикальная  ось показывает годовой темп роста  продукта в данной отрасли: от 0 до 20 % и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

     Нанесенные  на матрицу кружки показывают положение  продукта на осях рост - доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

•   трудные дети - высокий темп роста, низкая доля, рынка. Для 
  увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;
•    звезда - высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно   денег,   чтобы   поддерживать   свое   существование,   хотя  могут наблюдаться финансовые сложности;

 
     

• дойная  корова - низкий темп роста, высокая  доля рынка. Продукт дает большое    поступление    денег,    которые    могут    идти    на    проработку трудных детей  и выращивание звезд;
• неудачники - низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

     Проведя с помощью матрицы «Рост - доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.          

     К числу принципиальных недостатков  матрицы относятся следующие: она не учитывает взаимозависимости отдельных видов бизнеса; оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением.

     Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Кроме того, необходимо учитывать положение фирмы на рынке, так как этот фактор предопределяет выбор конкурентной стратегии.

     Оценка  выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то её дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям.

• Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
• Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
• Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

     Итак, данный этап разработки конкурентоспособной  стратегии является связующим между всеми другими этапами, позволяющий оценить верность проведенной работы и логичность перехода от одного этапа к другому. Кроме того, данный этап крайне важен, поскольку вовремя обнаруженная ошибка или несоответствие позволит избежать негативных последствий. Оценка выбранной стратегии проводится по следующим параметрам: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения, соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы, приемлемость риска, заложенного в стратегии. 
 
 

     2. Совершенствование управления конкурентоспособностью ЗАО «Плитспичпром» 

                          2.1. Общая характеристика ЗАО «Плитспичпром»

    Исследуемое предприятие ЗАО "Плитспичпром" находится по адресу: Россия, г. Балабаново, Калужская обл., пл. 50 лет Октября, 3.