Конкурентоспособность предприятия в современных условиях

     Портер  пришел к выводу, что ни один из факторов, таких как наличие рабочей силы, практика управления, государственная политика и т. д., взятые в отдельности не позволяют достаточно убедительно ответить на вопрос, что определяет успех фирмы. Конкурентоспособность, по Портеру, отражает продуктивность использования ресурсов. Следовательно, для обеспечения конкурентоспособности фирмы постоянно заботятся о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в их распоряжении (и приобретаемых в будущем) всех видов ресурсов.³

     Причем, по Портеру, конкурентоспособность  не является иммонентным (внутренне  присущим) качеством. Конкурентоспособность может быть оценена в сравнении конкурентов. Поэтому конкурентоспособность – понятие относительное.

     Конкурентоспособность товара можно определить лишь при  сравнении (сопоставлении) его свойств с товарами конкурентов, либо с гипотетическим товаром-эталоном.

     В конечном счете более конкурентоспособным товаром является тот, который дает преимущества при решении последним своих проблем.

     Конкурентоспособность не является постоянным качеством товара. Следовательно фирмы должны постоянно совершенствовать товар с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя.

     Конкурентоспособность определяется совокупностью показателей: цена, качество, упаковка (внешний вид), гарантийное обслуживание и т. д. Ни один из них в отдельности не дает полного представления о преимуществе товара.

     Оценка  степени конкурентоспособности является сложной задачей. Здесь можно столкнуться с проблемами двух видов:

• выбор базовых товаров сравнения,
• выбор критериев сравнения.

     Обоснованию сравнивать идентичные товары, то есть те, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, распространяемы по аналогичным каналам, ориентированы на одну и ту же целевую аудиторию. В противном случае сравнение буде некорректным.

     Вообще, по Портеру, существует 2 вида конкурентного  преимущества товара:

• снижение издержек,
• дифференциация товара (придание товару каких-то дополнительных ценностей).

     Первое  преимущество заключается в росте  прибыли за счет эффекта масштаба при изготовлении стандартных изделий. Второе – рост прибыли вследствие более высокой цены, достигнутой  в результате придания товару уникальности и лучших потребительских свойств, рассчитанного на конкретные узкие группы потребителей.

     Выбор стратегии зависит от факторов:

• структуры стратегического потенциала фирмы,
• особенности отрасли.

     Как уже было сказано, конкурентоспособность  не является компонентом качества. Поэтому М. Е. Портер считает необходимым проводить анализ среды. 

     

2. Анализ  среды предприятия

 

     Для того чтобы определить стратегию  поведения предприятия и провести эту стратегию в жизнь, необходимо определить то, какое положение занимает организация, а также иметь представление, как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.  Анализ среды предполагает изучение трех ее частей⁴:

1. Макроокружения.
2. Непосредственного окружения и конкурентной среды.
3. Внутренней среды.

     При анализе макроокружения обычно используется метод STEP анализа, включающего в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:                                  

1. экономические;
2. политико-правовые;
3. социальные;
4. технологические.

           Проводя изучение различных  компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

     Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

     Во-вторых,    это   то,   что   степень   воздействия   отдельных   компонент макроокружения на различные организации различна. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

     Наиболее  распространенными способами наблюдения являются: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах, интернет и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности предприятия; изучение мнения сотрудников организации; проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

     Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

     Анализ  непосредственного окружения и оценка конкурентной среды и конкурентных преимуществ организации тесно пересекаются друг с другом. Так изучение непосредственного окружения организации проводится по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы. В то время как анализ оценки конкурентной среды и конкурентных преимуществ организации в свою очередь предполагает изучение, во-первых, привлекательности данной отрасли в долгосрочной перспективе, что означает, согласно исследованиям известного английского ученого М.Е. Портера, изучение  пяти конкурентных сил:

1.   Появление новых конкурентов.
2.   Угроза замены данного продукта новыми продуктами.
3.   Сила позиции поставщиков.
4.   Сила позиции покупателей.
5.   Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

     Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции  предприятия и её продукции по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

     Из  выше приведенного следует, что оценка привлекательности отрасли включает в себя все параметры анализа непосредственного окружения за исключением анализа рынка рабочей силы. Исходя из этого, следует совместить эти два анализа.

     При оценке угрозы появления новых конкурентов  необходимо руководствоваться понятием "барьер входа в отрасль". Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономика масштабов.
2. Привычность марки товара.
3. Фиксированные затратами, связанными с входом в новую отрасль.
4. 3атратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступ к системе товародвижения.
6. Доступ к отраслевой системе снабжения.
7. Отсутствие опыта производства данного вида продукта.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов.

     Что касается угрозы замены данного продукта новыми, то имеется в виду производство новой продукции, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционной продукции, цену переключения на использования новой продукции, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемой продукции.

     Воздействие со стороны покупателей заключается  в том, что они определяют спрос. Их сила выражается в давлении на цены в целях их снижения, в требованиях более высокого качества, лучшего обслуживания.

     Анализ  покупателей включает в себя следующие задачи:

     составление профиля тех, кто покупает продукцию, реализуемую организацией;

• позволяет уяснить то, какая продукция в наибольшей мере будет приниматься покупателями;

• на какой  объем продаж может рассчитывать предприятие;

• в какой  мере покупатели привержены продукту именно данной организации;

• насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию в будущем и многое другое.

     Профиль покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам:

• географическое месторасположение покупателя;
•      демографические   характеристики   покупателя,   такие,   как   возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
•    социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
•      отношение покупателя к продукции, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукцию и т.п.

     Существует  целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые необходимо изучить. К числу таких факторов относятся следующие:

•      соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
•      объем закупок, осуществляемых покупателем;
•      уровень информированности покупателя;
•      наличие замещающих продуктов;
•      стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

     •    чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных    требований    к    качеству    товара,    его    прибыли,    системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

     Конкурентная  сила поставщиков заключается в том, что они имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность функционирования их покупателей и заказчиков. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимой организацией продукции.

     Конкурентную  силу поставщика определяют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.

     При изучении поставщиков сырья, материалов и комплектующих, в первую очередь, следует обращать внимание на такие характеристики их деятельности, как стоимость поставляемого сырья и материалов; гарантию качества; временной график поставки; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки по договору.

     Пятая конкурентная сила – это соперничество  между ныне действующими конкурентами. Анализ конкурентов направлен на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

     При изучении конкурентоспособности продукции  необходимо выбрать

     атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение⁵.

     При оценке конкурентоспособности отдельных  видов продукции, фирм-конкурентов собираемую информацию целесообразно представить в виде таблицы. В качестве оценочных критериев в данном случае предлагается использовать следующие показатели качества:  

1. Назначение продукции (функциональные возможности, соответствие последним достижениям науки и техники, запросам потребителей, моде и т.п.);
2. Надежность;
3. Экономное использование материальных, энергетических и людских ресурсов;
4. Эргономические (удобство и простота в эксплуатации);
5. Эстетические;
6. Экологические;
7. Безопасности;
8. Патентно-правовые (патентные чистота и защита);
9. Стандартизацию и унификацию;
10. Технологичность ремонта;
11. Транспортабельность;
12. Вторичное использование или утилизацию;
13. Послепродажное обслуживание.
14. Данные атрибуты должны выражать соответствие качества продукта
15. уровню качества продукции рыночных лидеров.