Концепция развития ОАО «МТС» на стадии жизненного цикла – спад

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Мая 2013 в 03:53, курсовая работа

Краткое описание

Цель работы - анализ текущей и разработка целевой концепции развития организации ОАО «МТС» на основании заданных исходных требований (см. табл.1), определяющих структуру работы, параметры текущей деятельности организации, а также целевые задачи ее развития.

Содержание

1. Постановка задачи_________________________________________________ 3
2. Характеристика организации________________________________________ 4
2.1 Описание миссии и главных задач организации________________________ 4
2.2 Организационно-правовая форма собственности_______________________ 7
2.3 Стадия жизненного цикла организации_______________________________ 8
2.4 Взаимодействия с поставщиками____________________________________ 9
2.5 Взаимоотношения с торговыми посредниками (дилерами)______________ 10
2.6 Отраслевые рынки и группы потребителей___________________________ 10
2.7 Производимые услуги_____________________________________________ 10
2.8 Управление персоналом___________________________________________ 11
3. Системы стратегического управления развитием предприятия____________ 24
4. Система финансового управления____________________________________ 51
4.1 Бюджетное планирование_________________________________________ 51
4.2 Финансовые результаты деятельности______________________________ 52
4.3 Финансовый анализ деятельности предприятия_______________________ 58
5. Мероприятия целевого развития организации__________________________ 60
Используемая литература_____________________________________________ 62

Скачать полностью (287.96 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Прикрепленные файлы: 1 файл

Mayorov (1).docx

— 311.34 Кб (Скачать документ)

 

Производственный срез внутренней среды:

+

-

  • Продукт изготавливается по отработанной технологии
  • У фирмы есть налаженная сеть поставщиков материалов и комплектующих
  

 

 

Маркетинговый срез внутренней среды:

+

-

  • Дифференцированная ценовая политика
  

 

Финансовый срез внутренней среды:

+

-

  • Организация обеспечена финансовыми ресурсами
  

 

Организационная культура как элемент внутренней среды:

+

-

Существует фирменная философия, есть объединяющий команду духа организации

  

 

 

 

 

SWOT-анализ внешней  среды организации

Направлен на выявление угроз и  возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде  организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Анализ внешней среды – рассмотрение информации об экономике в целом  и об экономическом положении  данного предприятия.

Элемент внешней среды: экономика страны

Факторы

Возможности

Угрозы

Политические

Наличие рыночной экономики в стране;

Строительство новых дорог и  направлений;

Стабильная политическая ситуация в стране;

Наличие узнаваемого логотипа.

Услуги компании не являются новыми на российском рынке.

Экономические

  

Рост темпов инфляции;

Снижение покупательской способности  рубля;

Резкое повышение курса доллара  и отсутствие стабилизации.

Социальные

Приток молодых специалистов с  легкостью осваивающих новые  технологии;

Увеличение рождаемости.

Высокий уровень коррупции и преступности;

Отсутствие благоприятных экономических  условий, позволяющих обеспечить высокий  уровень социального потребления.

Технологические

Появление современных технологий и  высокоэффективного оборудования;

Вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг.

Доступность современных технологий конкурентам.


 

 

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу.

 

 

Таблица 3.3. Матрица оценки параметров внешней среды

 

Opportunities Возможности      ( O )

1.  Расширение рынка.

2. Повышенный спрос на подобные услуги.

3.Возможность расширения гаммы предоставления услуг.

4. Расширение сферы деятельности.

Threats    Угрозы           ( T )

1. Конкуренты (Beeline)

2. Правительство России ( налогообложение; политика, препятствующая развитию бизнеса)

3.Нестабильная экономическая и социально-политическая ситуация в стране.

4. Банковский кредит.

Strengths   Сильные          ( S )

1.Современные технологии связи

2. Высокое качество предоставляемой услуги.

3. Высококвалифицированный персонал.

4. Деловые связи с иностранными  фирмами.

5. Одни из первых в России работающие в данной сфере

Рекомендации

S1 O1  – Оборудование способствует расширению рынка.

S2 O2 – Востребованность на внутренних рынках

S3 O3 – у нас есть связь с мировыми компаниями, следовательно мы можем технологически развиваться благодаря их новым разработкам.

S5 O5 -- С использованием накопленного опыт можно    легко улучшать и расширять сферу деятельности.

S1,3 O4 – Современное оборудование и высококвали-

фицированный персонал помогут  расширить гамму выпускаемой продукции.

Рекомендации

  S1 T компания МТС является лидирующей и занимает львиную долю на рынке

S2 T1 – Бороться с конкурентами за счет ноу-хау.

S2 Т2,3 – Несмотря на  нестабильность в стране, наша высококачественная услуга связи всегда востребована.

 S4 Т5 – привлекаем новых партнеров и их количество постоянно растет

S Т4 –большое количество оборотных средств и нет необходимости в кредите

   

Weaknesses  Слабые       ( W )

  1. Высокие издержки производства.
  2. Высокие цены на продукцию
  3. Технология запаздывает с новейшими технологиями зарубежных компаний.

 

Рекомендации

   W1,2  O1,2 – Высокий спрос на качество и постоянное расширение рынка оправдывает высокие издержки и цены на продукцию оправдываются

W3 O2 - высокий спрос на качественную продукцию и выход на мировой рынок всегда привлекают к нам деловых партнеров

 

Рекомендации

  W1 T1 – нет особой необходимости бороться с конкурентами, т.к. мы владеем ведущими технологиями.

  W2,3  T2,3,4 – постоянно следим за нашим положением на рынке, оцениваем конкурентов и проводим маркетинговые исследования, посещаем различные выставки с аналогичным товаром

  W T – Не смотря на существующие угрозы , хороший потенциал знаний и производственных мощностей позволяет смело расширять наш мировой рынок

 


 

В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля «СИВ», следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации для  того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. Для тех пар, которые оказались  на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы  за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации  слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угроз. Наконец, для  пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

 

По результатам анализа таблицы, отметим ключевые стратегии использования  сил и возможностей для предотвращения угроз и ликвидации слабостей  и стратегии развития:

  • Возможность расширения производства благодаря благоприятной внешней обстановке и наличию ресурсов у предприятия
  • Возможность внедрения новых технологий благодаря благоприятной внешней обстановке и наличию ресурсов у предприятия
  • Необходимость продвигать технические возможности фирмы в связи с угрозами внешней среды

 

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно  использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически  не заслуживают внимания. В отношении  возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять  позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

 

 

 

Таблица 3.4. Матрица возможностей.

 

Вероятность использования  возможности

Влияние

Сильное (С)

Умеренное (У)

Малое (М)

Высокая (В)

1  Поле ВС

Рост спроса на продукцию

1  Поле ВУ

Использование новых  каналов сбыта

2  Поле ВМ

Средняя (С)

1  Поле СС

2  Поле СУ

Появление новых  технологий

3  Поле СМ

Низкая (Н)

2  Поле НС

3  Поле НУ

3  Поле НМ


 

 

Похожая матрица составляется для  оценки угроз. Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для  организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены  в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК”, «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

 

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также  должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

 

Таблица 3.5. Матрица угроз.

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение (Р)

Критическое состояние (К)

Тяжелое состояние (Т)

«Легкие угрозы» (Л)

Высокая (В)

1  Поле ВР

1  Поле ВК

2  Поле ВТ

 

Повышение закупочных цен на комплектующие

3  Поле ВЛ

Средняя (С)

1  Поле СР

2  Поле СК

Ухудшение условий  для развития

3  Поле СТ

Рост конкуренции  на рынке

4  Поле СЛ

Низкая (Н)

2  Поле НР

3  Поле НК

4  Поле НТ

4  Поле НЛ


 

 

Таблица.3.6  Составление  профиля среды бизнеса

 

Факторы среды

Важность для отрасли А

Влияние на организацию В

Направленность влияния С

Степень важности Д=А*В*С

N1 Инфляция

3

2

-1

-6

N2 Увеличение объемов производства

2

3

+1

+6

N3 Высокие налоги

2

1

-1

-2

N4 Рост конкуренции

2

3

-1

-6


 

 

Таблица.3.7  Составление  профиля среды общества

Факторы среды

Важность для отрасли А

Влияние на организацию В

Направленность влияния С

Степень важности Д=А*В*С

N1 Рост населения

3

1

+1

+3

N2 Увеличение объемов производства

2

3

+1

+6

N3 Насыщенность рынка

2

2

-1

-4


 

Таблица.3.7  Составление  профиля внутренней среды организации

Факторы среды

Важность для отрасли А

Влияние на организацию В

Направленность влияния С

Степень важности Д=А*В*С

N1 Повышение квалификации сотрудников

3

3

+1

+9

N2 Снижение мотивации сотрудников

2

3

-1

-6

N3 Повышение Технического уровня организации

3

2

+1

+6


 

 

Важность:              3 – большая

                                2 – умеренная

                                1 – слабая

Влияние:                 3 – сильное

                                 2 – умеренное

                                 1 – слабое

                                 0 – отсутствие влияния

Направленность:  +1 – позитивная

                               - 1 – негативная

 

Матрица БКГ.

«Рост – доля рынка»

Цель – анализ продуктового портфеля организации, т.е. относительной доли рынка, занимаемой каждым продуктом, годовые темпы роста продуктов на отраслевом рынке (объемы продаж) для определения сложившейся сбалансированности продуктового портфеля и определения направлений и объемов капиталовложений в развитие продуктов

Информация о работе Концепция развития ОАО «МТС» на стадии жизненного цикла – спад