Концепция развития ОАО «МТС» на стадии жизненного цикла – спад

Отрезок (О₁ -1) соответствует созданию,

(1 – 2) – медленный рост,

(2 – 3) – быстрый рост,

(3 – 4) – устойчивый рост,

(4 – 5) – стагнация,

(5 – 6) – спад, банкротство, ликвидация,

(О₂, О₃) – трансформация (новый рост),

т2 – точка безубыточности (издержки равны доходу).

 

	– функционирование – реализация выбранных  стратегий для достижения целей
	– развитие – трансформация деятельности организации с целью ликвидации кризисных ситуаций

Этап трансформации.

Период замедления роста и структурных  изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности,децентрализация, диверсифицирование рынков).

Этап спада.

Этап спада  — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

4.  Взаимодействия с поставщиками

Компания МТС поддерживает такие  принципы сотрудничества, как стремление к подлинно партнерским взаимоотношениям, честная конкуренция при определении  возможности быть поставщиком или  покупателем, добросовестность и честность, поступательное развитие партнеров. Наши потребители ожидают такого же поведения  от всех, с кем мы работаем, и особенно от наших поставщиков.

Компания МТС стремится создать  партнерские отношения в первую очередь между Компаниями как  организациями, вне зависимости  от смены руководителей или рядовых  сотрудников Компаний.

Для реализации принципов, перечисленных  выше, МТС предпринимает активные действия, направленные на укрепление здоровых деловых отношений как  внутри Компании, так и во взаимоотношениях с контрагентами.

Среди внутренних мер, которые реализует  МТС – создание прозрачной системы  принятия решений и процесса взаимодействия с контрагентами, установление контроля над затратами, обучение и развитие персонала и многое другое.

Для совершенствования взаимодействия с контрагентами МТС внедряет собственную систему оценки и  классификации поставщиков. Присвоенный  класс и оценка деятельности поставщика будут учитываться в дальнейшем при выборе поставщика, при выработке  стратегии взаимодействия с поставщиками, а также при принятии решений о развитии отношений с поставщиками.

Поставщик - физическое или юридическое лицо, способное поставить нужные Компании МТС товары, выполнить требуемые работы или оказать необходимые услуги, и участвующее в закупочных процедурах.

Подписывая данный Кодекс, поставщик  признает, что все существующие и  будущие соглашения и деловые  отношения с Компанией МТС  будут подчиняться положениям данного  Кодекса.

5.   Взаимоотношения с торговыми посредниками (дилерами)

Компания ОАО «МТС»  предлагает:

• скупка операторов широкополосного доступа в интернет;
• слияния с региональными представителями сотовой связи ;
• открытие салонов сотовой связи;
• размещение рекламы в интернете

Разумеется, все остальные моменты успешного  сотрудничества мы также не оставляем  без внимания: маркетинговая поддержка (сайт, буклеты, образцы и прочее) обучение персонала, техническая документация на наши услуги, а также любые консультации наших специалистов по техническим вопросам.

6. Отраслевые рынки и группы потребителей

В 2011 году лицензионный охват ОАО «МТС» достиг всех 83 регионов Российской Федерации. ОАО «МТС» занимает лидирующее положение в России по количеству абонентов и занимает долю рынка 30,7%.Численность абонентов ОАО «МТС», а также его дочерних и зависимых обществ на территории России по состоянию на 31 декабря 2011 года составила 70,0 млн человек.

7.   Производимые услуги:

Компания ОАО «МТС» предоставляет услуги:

• Сотовая связь;
• Проводная телефонная связь
• Интернет

 

 

 

 

2.8 Управление персоналом

Залогом производства качественной продукции  и устойчивого положения компании на рынке является высококвалифицированный  персонал предприятия. Этому способствует внимательное проведение кадровой политики, представляющей собой совокупность действий, таких как отбор, подбор  персонала, а также обучение его, подготовка, мотивация и решение  вопросов адаптации.

Обязательным и постоянным является обеспечение безопасных условий  труда и высокого уровня социально-бытовых  условий. А также постоянное информирование сотрудников о деятельности компании, ее положении в отрасли и перспективах развития в ясной и объективной  форме.

     Кроме того, на конец 2011 года в Компании:

• Проведена модульная программа развития для Директоров филиалов МТС и Преемников на эти позиции — Академия успеха. В рамках Академии за 2011 год было организовано обучение 5 групп (3 гр. по модулю 1 и 2 гр. по модулю 2), обучение прошли 86 руководителей.
• В рамках проекта «Супер-цель: касается каждого» силами функциональных руководителей проведены выездные work-shop в 84 из 85 регионов присутствия МТС, что составляет 98,8% от плана. Сформированы задачи по повышению эффективности регионов. В мероприятиях приняли участие более 4000 сотрудников.
• В 2011 году по Группе МТС проведено 77 мастер-классов (при плане не менее 36, в том числе в КЦ — 12).

Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей  четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета  ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности  и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах каждого работника.

Помимо описанной выше системы  мотивации, в Компании действует  система премирования для работников, занятых продажами и абонентским  обслуживанием, базовый принцип  которой — мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для усиления корреляции размера премии и фактического результата для Компании в середине 2011 года для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, была внедрена комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).

Особое внимание в Компании уделяется вопросу  формирования конкурентоспособного социального  пакета. В 2011 году по итогам анализа действующего пакета компенсаций и льгот и его сравнения с рынком в Компании был внедрен ряд новых льгот, усиливший социальную защиту работников.

Благодаря проведенным в 2011 году мероприятиям удалось:

• увеличить эффективность расходов на персонал;
• расширить пакет компенсаций и льгот работников, усилив его социальную составляющую;
• сохранить имидж привлекательного работодателя, нанимать и удерживать лучших работников.

 

На 31 декабря 2011 года в Компании разработано 75 внутренних курсов обучения. Из них:

• Профессиональное обучение — 14 курсов (за 2011 год: разработано 3 новых курса).
• Коммуникативное обучение — 37 курсов (за 2011 год: разработано 6 новых курсов).
• Интеграционное обучение — 12 курсов (в 2011 году курсы не разрабатывались).
• Управленческое обучение — 12 курсов (за 2011 год разработан 1 новый курс).

Разработаны и проведены 12 мастерских для руководителей в рамках обучения менеджменту и переговорам.

Критериями направления сотрудников  на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального  обучения, сформированные функциональными  руководителями с использованием результатов  ежегодной оценки.

Интеграционное обучение проходят все новые сотрудники, в случае внедрения нового нормативного документа/процесса — все действующие сотрудники Компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Внутренние курсы обучения в МТС на 31 декабря 2011 г.

 

Организационная структура  ОАО «МТС»

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную  совокупность устойчивых и взаимосвязанных  элементов, которые обеспечивают функционирование и развитие предприятия как единого  целого.

Организационная структура управления определяется как форма разделения и кооперации деятельности менеджмента  предприятия, в рамках которого осуществляется процесс управления соответственно функциям, направленным на решение  задач и достижение целей компании.

Таким образом, организационная структура  управления представляет собой оптимальную  систему распределения функциональных обязанностей, порядка и форм взаимодействия между звеньями и их персоналом.

Для эффективного управления требуется  соответствие организационной структуры  целям и задачам деятельности предприятия. То есть, структура проявляет  и устанавливает взаимосвязи  в организации, кроме того, устанавливаются  определённые положения, определяющие членов компании, ответственных за организационные проблемы и разработку мероприятий по их решению.

ОАО "МТС" имеет линейную структуру  управления, во главе которой стоит  генеральный директор. В его подчинении: заместитель генерального директора  по экономике, коммерческий директор, кадровая служба и секретариат.

Генеральный директор обладает властными  полномочиями и единолично руководит  подразделениями, которые ему подчинены.

Каждое звено и подчиненные  имеют руководителя, который наделён  функциями управления данным подразделением.

Поскольку в линейной структуре  управления распоряжения передаются "сверху вниз", а начальник нижнего  звена подчиняется руководителю более высокого уровня, формируется  определённая иерархическая система  организации. В рассматриваемом  примере превалирует принцип  единоначалия. Суть его заключается  в том, что работники подразделения  выполняет распоряжения только своего начальника.

Вышестоящий орган управления не имеет  права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Поскольку проявлялась бы дискредитация  обоих руководителей.

Линейная структура управления является логически стройной схемой, но недостаточно гибкой.

Каждый руководитель звена имеет  определённую власть, но с лимитированными  возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных  знаний.

Отрицательными факторами линейной организационной структуры являются: высокие требования к руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи  между звеньями.

Вопросами управления персоналом на данном предприятии занимается служба по управлению персоналом.

Служба УП - совокупность подразделений организации, выполняющих функции системы управления персоналом, а именно:

1. Определение потребности в  персонале, т.е. планирование качественной  и количественной потребности  в персонале

2. Обеспечение персоналом (найм, подбор  и отбор персонала)

3. Развитие персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации  кадров)

4. Оформление трудовых правоотношений

5. Организация оплаты труда (разработка  системы оплаты труда, нормирование  труда, система компенсаций и  поощрений)

6. Выявление социальной напряженности  в коллективе и снятие ее