Как определить границу между приемлемым и неприемлемым рисками

Состояние финансовой, социально-экономической, правовой и др. составляющих внешней  среды, ситуация на рынке, возможность  привлечения инвестиций, решения  кадровых и производственно-технических  проблем внутри организации и  многое другое во многих случаях делают невозможным  сформулировать четко однозначные предположения о развитии ситуации в будущем.  Разные специалисты, даже обладая одинаковой информацией по этому вопросу, могут иметь различные суждения. Достаточно широко распространенным стало формирование оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев развития ситуации в будущем.

Конечным  результатом работ на данном этапе  является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем  и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется  постановка целей.

Итеративность процесса принятия решения, в частности, заключается в необходимости  пересмотра целей и других элементов  процесса принятия решения  в случае изменения проблемной ситуации на другой вариант своего развития.

На этапе  определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с показателями их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который кладется в основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения. Конкретные формулировки целей и являются конечным результатом работ на данном этапе.

Процесс поиска наилучшего варианта решения  начинается с выявления полного перечня альтернатив (взаимоисключающих вариантов решений). На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Таким образом, конечным результатом работ  на данном этапе является выявление  наиболее полного перечня альтернатив  достижения поставленных целей.

Далее начинается выбор допустимых альтернатив. Если  вариантов достаточно много, то оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу. Нужно найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения, который обеспечил бы исключение заведомо нерациональных вариантов действий, не удовлетворяющих определенным ограничениям. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Здесь имеются в виду ограничения, учет которых не предполагает проведения трудоемких расчетов, а основан прежде всего на экспертных оценках. Учет трудоемких факторов осуществляется на следующем этапе. Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Таким образом, задача нахождения наилучшего варианта распадается на две части. Первая задача заключается в том, как из множества возможных вариантов  отобрать допустимые (доминирующие, рациональные), а вторая — в том, как из сравнительно небольшого числа допустимых вариантов  выбрать наилучший.

На этапе  предварительного  выбора лучшей альтернативы проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

При решении достаточно сложных задач  на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные  рекомендации о предпочтении одной  альтернативы всем другим. Возможно выделение  группы допустимых,  предпочтительных альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации по Парето [11].

Конечным  результатом работы на данном этапе  является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Деление процесса выбора наилучшего варианта решения на три вышерассмотренных  этапа проиллюстрируем следующим  примером. Предположим, что  решается задача выбора наилучшего варианта организации выпуска какого-то нового продукта. Альтернативность решения данной задачи обусловливается использованием  различных технологий, в рамках сходных технологий — применением разного оборудования, различными подходами к управлению данным процессом. Первоначальную оценку альтернатив  проводим с помощью критериев: себестоимость единицы продукта (С) и объем выпуска, обеспечиваемый с помощью выбранной альтернативы (О). На рис.1. 3 полный перечень альтернативных вариантов изображен в виде точек с номерами этих альтернатив.

Выбор допустимых альтернатив осуществим следующим образом. Проведем вертикальные линии, соединяющие  (близко проходящие) несколько точек, как это сделано на рис. 1.3. Без проведения каких-либо специальных расчетов очевидно, что более высоко расположенные альтернативы предпочтительнее альтернатив, расположенных  ниже по вертикали (они обеспечивают больший объем выпуска  при одном и том же значении величины себестоимости).

Проведя горизонтальные линии, убедимся, что  самые левые альтернативы являются предпочтительнее всех других альтернатив, расположенных вдоль горизонтали (они при одинаковом объеме выпуска  обеспечивают более низкую величину себестоимости).

Таким образом, можно прийти к выводу, что  альтернативы, обведенные контуром на рис. 1.3, являются доминирующими, более  предпочтительными по сравнению  с другими альтернативами. (Мы здесь  по сути дела использовали упрощенный метод выделения доминирующих вариантов  — нахождение множества Парето —  на основе парных сравнений).

Рис. 1.3. Пример анализа альтернатив

На  основе использованных критериев определить, какая из рассматриваемых альтернатив  является наилучшей, не представляется возможным. Для этого на этапе  предварительного выбора наилучшей  альтернативы необходимо проводить  более глубокий анализ, используя  дополнительные критерии, и прежде всего величину рыночного спроса и имеющиеся ресурсы. Но такие  расчеты проводятся только среди  ограниченного числа допустимых альтернатив.

Предположим, что величине спроса в наибольшей мере удовлетворяет альтернатива 4. Однако для ее реализации не хватает  ресурсов, которых достаточно для  осуществления альтернативы 3. Следовательно, к реализации можно рекомендовать  альтернативу 3, хотя рыночный  потенциал в данном случае полностью не будет использован.

Оценка  альтернатив со стороны ЛПР. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения. Предпочтение — это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны ЛПР.

Системным аналитикам рекомендуется представить  ЛПР описания нескольких вариантов  решений с указанием их плюсов и минусов, с выделением наилучшего варианта. Такой результирующий документ может содержать 1—2 страницы. Наглядность  полученных результатов повышается, если результирующие рекомендации представляются в виде таблицы.

Таким образом, совместное использование  интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют  специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу, результаты анализа  следует рассматривать как один из видов информации, необходимой  руководителю для принятия решения.

Здесь важным является, чтобы ЛПР накладывал свои суждения, интересы, особенности  черт характера на данные системных  аналитиков, а не пускал их  в обход этих данных. Очевидно, что предпочтение ЛПР не всегда основано на рекомендациях системных аналитиков, что в ряде случаев вполне оправдано, ведь ответственность за результаты решения в конечном счете несет ЛПР.

Например, решается задача выбора наилучшего варианта транспортировки продукции предприятия  в различные регионы. Системные  аналитики  на основе методов линейного программирования выбрали оптимальный вариант, отвечающий условию минимальности транспортных затрат. Однако ЛПР, руководствуясь дополнительно требованиями надежности поставок, соблюдением их сроков, наконец,  личным знакомством с руководителями ряда транспортных предприятий, выбрал другой вариант транспортировки, не самый эффективный с точки зрения транспортных затрат, но самый надежный.

Конечным  результатом работ на данном этапе  является вынесение суждения со стороны  ЛПР о предпочтительности вариантов  достижения поставленных целей.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2—3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности. В области управления в качестве примера можно назвать рыночное тестирование нового продукта, экспериментальную проверку различных вариантов оргструктуры управления, систем оплаты труда и премирования, организации контроля. 

Можно выделить два подхода к проведению экспериментов. В первом одновременно проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой  принимается решение. Во втором —  эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное  решение о продолжении или  окончании экспериментов.

Важным  здесь является следование теории проведения экспериментов, и прежде всего обеспечение  возможности сравнения  полученных экспериментальных результатов и воспроизведение результатов проведения эксперимента в реальных условиях.

Конечным  результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной  информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о  предпочтительности определенного  варианта решения.

Выбор единственного  решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками.  В ряде случав возможно согласование  решения с вышестоящим руководством.

Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения,  стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения.  Здесь, по сути дела, имеет место поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы, что делать; где делать; кому делать; когда делать; как делать; с кем делать; в какой последовательности делать;  за счет каких ресурсов?

Конечным  результатом реализации решения  является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенной  схеме  этапов  процесса принятия решения специально не выделены этапы построения моделей, выбора оценочных критериев, сбора информации.  Все это осуществляется практически на всех рассмотренных этапах принятия решения. Например, модели и критерии необходимы практически для всех этапов выработки решений. Так, без использования соответствующих критериев не представляется возможным выделить ключевые проблемы, определить приоритетность отдельных целей, осуществить выбор допустимых, а затем и  наилучших альтернатив. Эти вопросы будут рассмотрены  специально в разделе, посвященном системному анализу.

То  же касается  поиска и анализа информации. Эта работа осуществляется практически на всех этапах  процесса принятия решений, а не только на начальном, как иногда предлагается. Чтобы руководитель знал, в какой информации он нуждается, он должен отчетливо представлять себе каждый тип решений, которые  ему следует принимать, и у него должна быть адекватная модель каждого решения. Эти условия редко бывают выполнены. В науке известно, что чем меньше  мы понимаем  то или иное  явление, тем нам больше требуется переменных, чтобы его объяснить. Потому руководитель, не понимающий полностью управляемого им явления,  действует «наверняка» и хочет получить как можно больше информации. Системным аналитикам, которые скорее всего понимают решаемую проблему в целом хуже руководителя, даже самая полная информация кажется недостаточной. Чтобы избежать стремления собирать  информацию вообще, лучше осуществлять это прицельно, привязывая сбор информации к отдельным этапам  процесса принятия решения, к тем моделям, которые на них используются.

Достаточно  четкое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как  реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при  определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде формулируют цели их решения.

Обосновать  и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей  дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных  средств ее достижения. Ключом к  успешному решению является корректировка  ранее сформулированных проблем, целей, вариантов достижения целей, оценки их эффективности, разработки новых  вариантов решения и т. д. Иными  словами, как отмечалось ранее, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.

Таким образом, рассмотренный процесс  носит итеративный характер, поэтому  в ходе работы необходимо проявлять  гибкость при возникновении новых  факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых  случаях менять идеи, лежащие в  основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной  тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и  средства их достижения недопустимо. Это  мешает четкой ориентации. Но не менее  опасны формальное отношение к поставленной задаче и  настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех  принятых решений на 26%  обусловлен неуделением  должного внимания постановке целей,  на 35% — выбору альтернатив, на 25% — ресурсному  обеспечению. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.