Как определить границу между приемлемым и неприемлемым рисками

В зависимости  от характера задачи время на принятие решения Т может составлять секунды  или часы, что характерно для срочных  или  оперативных задач, и гораздо больший период времени — для несрочных или долгосрочных задач. Располагаемое время существенно влияет на возможности получения полной и достоверной информации о проблемной ситуации и всестороннего обоснования вариантов решений и последствий от их реализации.

В качестве ресурсов Р для нахождения оптимального решения (но не его реализации) могут  использоваться: знания и опыт ЛПР, системных аналитиков и экспертов; научно-технический и информационный  потенциал организации, где готовится решение, и т. п.

На  начальной стадии принятия решения  исходная проблемная ситуация может  быть  определена не полностью. Это может быть обусловлено различными  факторами, например неполнотой информации, недостаточной аналитической проработанностью исходной проблемы и т.п.  В этих условиях может потребоваться доопределение исходной  проблемной ситуации до уровня конкретности, достаточного для последующих действий по принятию решения.

Множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем характеризует  неопределенность многих факторов, внешних  и внутренних условий реализации принимаемого решения.

Очевидно, что нельзя сформулировать цели, выбрать  варианты решений, не ориентируя их на определенный вариант развития проблемной ситуации.  Возможна подготовка вариантов решений (цели и действия по их достижению) для различных предположений о развитии ситуации в будущем. Такой подход связан  с ситуационным управлением, с планированием по вариантам и будет рассмотрен в одной из статей данного цикла.

В случаях  когда неопределенность  относительно развития проблемной ситуации отсутствует, отпадает необходимость формирования множества предположений.

Для четкого определения  вариантов устранения проблемной ситуации необходимо сформулировать множество целей Ц = (Ц_j ..., Ц_k). Реальные задачи, как правило, многоцелевые, и только в отдельных частных случаях может формулироваться единственная цель. Кроме того, даже единственная цель может быть развернута  на подцели.

Реализация  решения всегда осуществляется в  условиях различных ограничений: финансовых, материальных, кадровых, правовых и  т. п. Поэтому необходимо четко сформулировать множество ограничений О = (О₁, ..., О₁), которые должны учитываться при принятии решения в конкретной проблемной ситуации.

Для достижения множества целей формируется  множество альтернативных вариантов  решений А = (А₁, ..., А_m), из которых должно быть выбрано единственное оптимальное или приемлемое решение А*. В множество возможных решений может включаться и решение о бездействии, при котором сохраняется проблемная ситуация. Решения описываются содержательно и формально — набором определенных характеристик, в число которых обязательно включаются также ресурсные характеристики.

Множество критериев К = (К₁, ..., К_р) используется для оценки вариантов решений по достижению целей в условиях выбранной ситуации и их ранжирования по приоритетам. С помощью К можно получить абсолютную или  относительную оценку решений. Абсолютная оценка решений может быть произведена только в частных и весьма редких случаях.

Поэтому в подавляющем числе реальных задач удается осуществить только сравнительную оценку решений. Эта  оценка может носить качественный характер, тогда все альтернативные варианты решений просто упорядочиваются  по интегральной критериальной оценке, или количественный характер, тогда  можно сравнивать, на сколько или  во сколько раз одно решение лучше  другого. В результате такой оценки системные аналитики осуществляют предварительный выбор лучшего  решения — Ап*.

Здесь делается предположение, что у системных  аналитиков нет своей системы  предпочтений личного плана и  они осуществляют работу по формулированию вариантов решений  и их оценке объективно, не защищая чьи либо интересы. Во многих реальных ситуациях принятия решений это, видимо, не так. Однако если не делать данного предположения, то просто невозможно в области управления и принятия управленческих решений что-либо рассматривать с научной точки зрения. Субъектом управления (принятия управленческих решений)  является человек, и с этой точки зрения все в управлении субъективно.

Выбор окончательного наилучшего решения  А* производится ЛПР на основе своей  функции предпочтения f.  В общем случае А* № Ап*.

Суммируя  изложенное, задачу принятия решения  индивидуальным ЛПР можно кратко сформулировать следующим образом. В условиях проблемной ситуации С, располагаемого времени Т и ресурсов Р необходимо доопределить ситуацию, получив С_д, сформулировать множества целей Ц, ограничений О, альтернативных решений А,  произвести оценку решений и найти оптимальное решение А*  из множества А, руководствуясь сформулированными критериями выбора К и функцией предпочтения ЛПР f.  Функция предпочтения характеризует индивидуальные особенности ЛПР, его интересы. Аналитически эта функция может быть выражена только с точки зрения уровня оптимизма ЛПР (об этом речь пойдет в одном из последующих разделов). Мнение ЛПР относительно наилучшего решения может не совпадать с мнением системных аналитиков.

Для группового (коллективного) ЛПР задача принятия решения записывается в  виде

< С, T, Р | С_д, Ц, О, А, K,  F(f), L,  А*>,                           (1.2)

где  С, T, Р, Сд, Ц, О, А, K, А*> — те же самые символы, что и в задаче для индивидуального ЛПР; F(f) — функция группового предпочтения, зависящая от вектора индивидуальных предпочтений членов группы принятия решений f = (f₁, ...,  f_d), здесь d — количество членов в группе. Символ L в (1.2) означает принцип согласования индивидуальных предпочтений для формирования группового предпочтения. Широкоизвестными принципами согласования индивидуальных предпочтений, образующих групповое предпочтение, являются, например, принципы большинства голосов, двух третей голосов. Выбор группового решения во многом  зависит от организации коллективного обсуждения  рассматриваемого вопроса (открытое или  закрытое голосование, порядок предоставления слова участникам обсуждения, наличия коалиций среди участников обсуждения и др.). Отдельные задачи выработки группового предпочтения  на основе принципов большинства голосов, Курно, Парето, Эджворта  рассмотрены, например,  в [4].

Таким образом, задача принятия решений групповым  ЛПР формулируется следующим  образом.

В условиях проблемной ситуации С, располагаемого времени Т и ресурсов Р необходимо доопределить ситуацию, получив Сд, сформулировать множества целей  Ц, ограничений О, альтернативных вариантов  решений А,  произвести оценку вариантов решений и найти оптимальное решение А* из множества А, руководствуясь сформулированными критериями выбора К, произвести индивидуальную оценку предпочтений решений отдельных ЛПР, построить групповую функцию предпочтения F(f) на основе выбранного принципа согласования L и найти оптимальное решение Y*, удовлетворяющее групповому предпочтению.

Содержание  задачи принятия решений позволяет  сформулировать ряд утверждений, характеризующих  особенности управленческих решений [4].

Во-первых, неизвестные элементы задачи: ситуации, цели, ограничения, варианты решения, предпочтения — имеют прежде всего содержательный характер и только частично определяются количественными характеристиками. Количество неизвестных элементов  задачи существенно больше числа  известных.

Во-вторых, определение неизвестных элементов  задачи и в конечном счете нахождение наилучшего решения не могут быть формализованы, поскольку не существует методов и алгоритмов, позволяющих, например, сформулировать цели, критерии,  варианты решения.

В-третьих, элементы задачи описываются характеристиками, часть из которых может быть измерена объективно, а для другой части  возможно только субъективное измерение (например, приоритеты целей, предпочтения критериев и вариантов решений  и т. п.).

В-четвертых, во многих случаях приходится решать задачу принятия решений в условиях неопределенности, обусловленной неполным описанием проблемной ситуации и  невозможностью достаточно точной оценки других элементов решения, ожидаемых  последствий принятого решения. В этих случаях наряду с логическим мышлением важное  значение имеет интуиция ЛПР.

В-пятых, принимаемые решения могут непосредственно  затрагивать интересы ЛПР и системных  аналитиков. Поэтому их интересы, мотивы поведения влияют на выбор решения.

Перечисленные особенности подчеркивают отличие  задачи принятия управленческого решения  от чисто математической задачи нахождения оптимального решения.

 

 

1.4.  Общая характеристика процесса принятия решения

Принятие  решений происходит во времени, поэтому  вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на разрешение проблемной ситуации.

Как отмечалось ранее, принятие решений  — это наука и искусство. Часто  ЛПР не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принимаемое  решение. Большое значение при принятии решений играет интуиция. Рассмотренная  ниже логическая схема процесса принятия решения помогает ему это сделать, включая ЛПР в контур принятия решения.

Представление процесса принятия решений как логически  упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет  структурно упорядочить процесс  принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения.

Упорядочение  процесса принятия решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные  невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов  анализа на основе использования  четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой  логической последовательности дает возможность  плодотворно сочетать формальные и  эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и  добиваться более высокого его качества.

В зависимости  от того, на каких аспектах при рассмотрении  процесса решения делается акцент, этот процесс можно структуризовать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. В данной статье нас интересуют последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного их множества и роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного предлагается следующая схема процесса принятия  решения (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Процесс принятия  решения

На  рис. 1.2 этапы и процедуры  имеют между собой прямые и обратные связи.  Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап.

Кратко  охарактеризуем только те этапы процесса принятия решения, которые не были рассмотрены  ранее.  Описание методов осуществления  отдельных этапов  принятия решений будет приведено  в  последующих статьях цикла.

 

 

Выявление и описание проблемной ситуации

Деятельность  организаций направлена на  достижение целей в условиях ограниченности   всех видов ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций и строится система принятия решений. 

Проблемная  ситуация характеризуется, как отмечалось выше, сочетанием проблемы и тех  конкретных условий, в которых она  возникла, а главное — будет  решаться.

Проблема (в переводе с греческого — задача) в широком смысле — это сложный  теоретический  или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В данной работе, как и в большинстве публикаций по вопросам принятия решений,  под проблемой понимается несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней  достижения целей. Например, когда мы формулируем проблему низкой производительности труда, то производим сравнение достигнутого значения данного показателя и его значения для предприятий-лидеров. Если это сравнение не в нашу пользу, то мы констатируем, что существует проблема низкой производительности труда.

Очевидно, что острота  проблемы, возможности ее эффективного решения зависят от конкретных условий, в которых она возникла и будет решаться. Ситуация — сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит  от возможности привлечения и использования необходимых   ресурсов и т.п. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение.

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, и величины ресурсов,  необходимых для этого. Оценка величины ресурсов, необходимых для реализации принятого решения, осуществляется на последующих этапах процесса принятия решения.

Конечным  результатом принятия решения на данном этапе является составление  общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем.

Таким образом,  этап постановки задачи должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать; когда нужно ее решать; какими силами и средствами будет решаться проблема?

С информационной точки зрения в процессе принятия решений происходит уменьшение неопределенности. Формулировка проблемной ситуации предопределяет последовательное выполнение последующих  процедур,  приводя к поиску  ответов на вопросы  что и как нужно делать?

Анализ  проблем, более глубокое описание условий  их возникновения и развития проводятся  на этапе анализа проблемной ситуации.

Важным  аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем  на  внутренние и внешние. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данной организации не могут. Нельзя же конкуренту приказать покинуть рынок или государству  изменить в выгодную сторону ввозные пошлины. Однако могут существовать косвенные методы возможного влияния на решение таких проблем, в том числе за счет внутренних возможностей организации. Например, на расширение  деятельности конкурента можно повысить качество выпускаемой продукции, снизить цены и т.п.  В  приведенной процедурной схеме  рассматриваются только внутренние проблемы.

Конечным  результатом работ на данном  этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем  с детальным описанием  условий их возникновения и развития.

На этапе  выработки предположений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.