Кадровый менеджмент предприятия (по материалам ООО "ХимМонтажСервис")

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только то, достаточно ли хорошо он или она работают, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое, положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, положительно мотивирует человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности. На «ХимМонтажСервис» применяется несколько систем оценки. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью, точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того чтобы сказать: "Последние два месяца ты работал хуже некуда", можно сказать: "Ваня! Норма брака составляет 2% от общей выработки. В последний месяц у тебя брак составил 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?" Такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

Второй метод основывается на заключении в том, что способ выдачи подчиненным один или два раза в год информации с оценкой их работ неэффективен. Ежегодно планируется проведение одного или двух официальных собраний по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку выдается всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, для этого требует ситуация.

Третий метод заключается в том, что не рекомендуется обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Руководящему составу ООО «ХимМонтажСервис» рекомендуется оценивать трудовую деятельность, ориентируясь на результаты труда, т.к. традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности рекомендуется, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно25.

Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и обучения вообще, проводится анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности компания, прежде всего, определяет способности своих менеджеров. Затем на основе анализа содержания работы руководство устанавливает, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, не всегда предоставляется достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Удовлетворение работника своим трудом. Качество трудовой жизни определяется как степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации. Высокое качество трудовой жизни характеризуется следующим:

1. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
2. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
3. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
4. Должны быть обеспечены гарантия работы.
5. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни, регулируются через изменение организационных параметров, влияющих на людей. Это включает методы децентрализации власти, участия в вопросах руководства, обучения, подготовки руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучения работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Совершенствование организации труда. По мере того как менялись социально-экономические условия жизни, человеческие ценности, заводы стали испытывать затруднения, связанные с характером труда. Ведь не является секретом, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса, и достаточно малейшего точка, чтобы возросли прогулы и текучесть кадров. Соответственно прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации не наблюдался. Для решения этой проблемы применяется процесс совершенствования организации труда, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека – заинтересованности, самоутверждения и развития личности. И возросшая таким образом, в результате изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим, и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений26.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности. На возможность изменения условий труда влияют особенности технологии. Заводы, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для предприятий с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации, условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

Таким образом, система управления персоналом на ООО «ХимМонтажСервис» представляет собой комплексную систему, направленную на обеспечение бесперебойной производственной деятельности и невозможна без качественной системы общего управления не только заводом, но и всей корпорацией. Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций. Возникновение недостатков и пути их преодоления более подробно описаны в 3 части работы, для комплексного понимания сути вопроса улучшения деятельности завода.

2.4. Планирование кадров на примере ООО «ХимМонтажСервис»

Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой.

Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)
• каким образом можно привлечь необходимый или сократить излищний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)
• каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)
• каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.

Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.

К первым относятся:

• численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);
• средний возраст (в целом по занятым и по категориям;
• средний стаж работы на предприятии и в данной должности;
• темпы текучести кадров;
• отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;
• количество переходов между различными категориями работников и т.п.

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

 Потребность действующего крупного  предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.