Кадровый менеджмент предприятия (по материалам ООО "ХимМонтажСервис")

Все работники предприятия ООО «ХимМонтажСервис» в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции и оказанием услуг.

Промышленно-производственный персонал ООО «ХимМонтажСервис зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:

• рабочих (основных и вспомогательных);
• инженерно-технических работников (ИТР);
• служащих;
• младший обслуживающий персонал (МОП);
• работников охраны20.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса.

К инженерно-техническим работникам относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а так же управления предприятием.

Служащие работники – те, кто заняты счетно-бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно-хозяйственными функциями.

К младшему обслуживающему персоналу относятся работники, осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.

Служба охраны следят за сохранность материальных ценностей и имущества предприятия.

Так же, персонал ООО «ХимМонтажСервис», весьма полезно при анализе производственно деятельности предприятия подразделять по следующим категориям:

• руководители;
• специалисты;
• служащие;
• рабочие;
• младший обслуживающий персонал.

Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации.

Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой – либо отрасли производства.

Специальность – деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.

Квалификация – это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.

По уровню квалификации рабочие ООО «ХимМонтажСервис делятся на:

• малоквалифицированных;
• высококвалифицированных.

Квалификация рабочих определяется разрядами.

Специалисты делятся по квалификационным категориям:

• специалист 1,2,3, категории;
• без категории21.

Руководители распределяются по структурам и звеньям управления ООО «ХимМонтажСервис». По структурам управления руководители подразделяются:

• на линейных;
• функциональных.

По звеньям управления руководитель подразделяются ООО «ХимМонтажСервис»:

• высшего;
• среднего;
• низшего.

К менеджерам разного уровня относятся руководители всех звеньев управления, а так же специалисты управленческих служб:

• менеджеры по рекламе;
• менеджеры по персоналу;
• менеджеры по сбыту.

 

Рис. 2.2.1. Схема состава кадров предприятия ООО «ХимМонтажСервис22

 

Основные профессии ООО «ХимМонтажСервис», это:

• Электрогазосварщики;
• Монтажники;
• Слесари по ремонту электросиловых установок;
• Специалисты механосборочных и других работ (токари, фрезеровщики и т.д.).

Основные направления деятельности (оказываемые услуги, работы) – это производство ремонта и обслуживание трубопроводов, ректификационных и других колон химических производств, специализированного оборудования этого же назначения (силовые приводы, перемычки, задвижки, кронштейны, стойки и др.). Кроме этого, оказываются услуги населению по изготовлению оконных, балконных и витринных рам из алюминиевого профиля с их последующей установкой.

 

 

2.3. Анализ   системы     управления       персоналом       на          ООО «ХимМонтажСервис»

 

Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в ООО «ХимМонтажСервис», обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров (специалистов ОТиЗ). Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы:

1. Планирование трудовых ресурсов.

2. Набор и отбор персонала.

4. Определение заработной платы и льгот.

5. Профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию и в подразделения, профессиональное развитие работников.

6. Обучение персонала.

7. Оценка трудовой деятельности персонала.

8. Административное движение персонала: повышение, понижение, перевод, увольнение.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Планирование потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей компании руководство ООО «ХимМонтажСервис» определяет необходимые для их достижения ресурсы. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Считается, что процесс планирования включает три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Этапы планирования. Планирование трудовых ресурсов на «ХимМонтажСервис» начинается с оценки их наличия. Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого руководство оценивает и качество труда своих работников. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Программа включает конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Анализ содержания работы. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех цеховых, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы. В ООО «ХимМонтажСервис» применяется комбинированный метод, основанный на наблюдением за работником, формальным определением и регистрацией всех выполняемых им задач и действий, а так же сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т. п.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству, бирже труда, направление заключивших контракт людей на специальные образовательные курсы. Иногда, в ООО «ХимМонтажСервис» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме23.

Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного ходе набора. В большинстве случаев выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. К примеру, демонстрация умения работать на станке. При этом, чтобы такие испытания были полезны для отбора кандидатов, соблюдается значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы, т.к. нужно определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками. Бланки заявлений, хотя и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления, о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т. д., тоже используются для отбора кандидатов.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителей высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют большое значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью ОТиЗа. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные, социальные льготы, такие как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием обучающие программы, ссуды с пониженной процентной ставкой на потребительские нужды и многое другое24.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. На заводе выполняется оценка труда персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и рабочим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство повышает только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на прошлой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод используется, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам компании, трудовой договор с ним расторгается во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.