Кадровая политика организации

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации Базаров Т.Ю., как и Кибанов А.Я выделяют два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В  программах  развития  организации  содержатся  краткосрочный,  среднесрочный  и  долгосрочный  прогнозы  потребности  в  кадрах  (качественной  и  количественной).  Кроме  того,  составной  частью  плана  является  программа  кадровой  работы  с  вариантами  ее  реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность  реализации  внутри  организации  мобильной  стратегии  управления  персоналом  с  учетом  осуществления  нескольких  проектов  или  направлений  деятельности;

2. гибкие  формы  включения  специалистов  для  решения  тех  задач,  характерных  для  определенной  стадии  реализации  проекта,  которые  именно  эти  специалисты  могут  решать  максимально  эффективно.

Такой  подход  предполагает  постоянную  смену  состава  исполнителей,  которая  зависит  от  перехода  организации  с  одной  стадии  развития  на  другую,  и  позволяет  выстраивать  долгосрочные  траектории  карьеры  для  сотрудников.

При  авантюристической  кадровой  политике  руководство  предприятия  не  имеет  качественного  диагноза,  обоснованного  прогноза  развития  ситуации,  но  стремится  влиять  на  нее.  Кадровая  служба  предприятия,  как  правило,  не  располагает  средствами  прогнозирования  кадровой  ситуации  и  диагностики  персонала,  однако  в  программу  развития  предприятия включены  планы  кадровой  работы,  зачастую  ориентированные  на  достижение  целей,  важных  для  развития  предприятия,  но  не  проанализированных  с  точки  зрения  изменения  ситуации.  План  работы  с  персоналом  в  таком  случае  строится  на  достаточно  эмоциональном,  мало  аргументированном,  хотя  и  верном  представлении  о  целях  работы  с  персоналом. Проблемы  при  реализации  подобной  кадровой политики   могут  возникнуть  в  том  случае,  если  усилится  влияние  факторов,  которые  ранее  не  включались  в  рассмотрение,  что  приведет  к  резкому  изменению  ситуации,  например,  при  существенном  изменении  рынка,  появлении  нового  товара,  который  может  вытеснить  имеющийся  сейчас  у  предприятия.

Открытая  кадровая  политика.

Открытая  кадровая политика  характеризуется  тем,  что  организация  прозрачна  для  потенциальных  сотрудников  на  любом  структурном  уровне.  Новый  сотрудник  может  начать  работать  как  с  самой  низовой  должности,  так  и  с  должности  на  уровне  высшего  руководства.  В  предельном  случае  такая  организация  готова  принять  на  работу  любого  специалиста,  если  он  обладает  соответствующей  квалификацией,  без  учета  опыта  работы  в  этой  или  родственных  ей  организациях.  Такой  тип кадровая политика характерен  для современных  телекоммуникационных  компаний  или  автомобильных  концернов,  которые  готовы  «покупать»  людей  на  любые  должностные  уровни  независимо  от  того,  работали  ли  они  ранее  в  подобных  организациях.  КП  открытого  типа  может  быть  адекватна  для  новых  организаций,  ведущих  агрессивную  политику  завоевания  рынка,  ориентированных  на  быстрый  рост  и  стремительный  выход  на  передовые  позиции  в  своей  отрасли.

Закрытая  кадровая  политика.

Закрытая  КП  характеризуется  тем,  что  организация  ориентируется  на  включение  в  свой  состав  нового  персонала  только  с низшего  должностного  уровня,  а  замещение  вакансий  высших  должностных  позиций  происходит  только  из  числа  сотрудников  организации.  КП  закрытого  типа  характерна  для  компаний,  ориентированный  на  создание  определенной  корпоративной  атмосферы,  формирование  особого  духа  причастности,  а  также,  возможно,  работающих  в  условиях  дефицита  кадровых  ресурсов.

Сравнение  этих  двух  типов  кадровой политики   по  основным  кадровым  процессам  иллюстрируется  табл. 1  (Приложение  А) [1, с.25].

В  таблице  были  использованы  такие  кадровые  процессы,  как  набор  персонала,  адаптация,  обучение  и  развитие  персонала  и  т.д.  Чтобы  иметь  более  полное  представление  о  кадровой  работе,  рассмотрим некоторые  из  них  подробнее.

С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика может быть пассивной, реактивной, превентивной, активной.

Таким образом, в зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

 

 

2.ОСОБЕННОСТИ  ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

 

2.1 Этапы формирования кадровой политики

 

Цель кадровой политики организации - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно происходить, по мнению Кибанова А.Я в следующей последовательности:

1.Разработка общих  принципов кадровой политики, определение  приоритетных целей.

2.Планирование потребности  в персонале, формирование структуры  и штата, создание резерва кадров.

3.Организация и  поддержка системы кадровой информации, проведение кадрового контроллинга.

4.Формирование принципов  распределения средств, обеспечение  эффективной системы мотивации  и стимулирования труда.

5.Обеспечение программы  развития персонала, профориентация  и адаптация  сотрудников, планирование  служебно-профессионального продвижения, формирование команд, профессиональная, повышение квалификации и переподготовка кадров.

6.Анализ соответствия  кадровой политики и стратегии  организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка  кадрового потенциала

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Статью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразным использование строгих психологических тестов.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование ит.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием [1, с.28-35].

К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование, мониторинг персонала. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представлениях о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

 

2.2 Условия, механизмы кадровой политики

 

В настоящее время особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой проблемы. Поэтому необходимо проанализировать механизмы реализации кадровой политики и условия её разработки.

На  кадровую  политику  в  целом,  содержание  и  специфику  конкретных  программ  и  кадровых  мероприятий  влияют с точки зрения Мамонтовой О.И, Осипов К факторам  двух  типов:  внешние  по  отношению  к  организации  и  внутренние.

  Факторы  внешней  среды  могут  быть  объединены  в   две  группы:       1.  нормативные  ограничения

2.  ситуация  на  рынке  труда

  Например,  присутствие  в  нормах  некоторых  стран  запретов  на  применение  тестов  при  приеме  на  работу  вынуждает  сотрудников  служб  управления  персоналом  быть  очень  изобретательными  в  проектировании  программ  отбора  и  ориентации  персонала.

Ориентируясь  на  учет  ситуации  на  рынке  труда,  необходимо  проанализировать  наличие  конкуренции,  источники  комплектования,  структурный  и  профессиональный  состав  свободной  рабочей  силы.

Важно  получить  представление  о  профессиональных  и  общественных  объединениях,  в  которые  так  или  иначе  вовлечены  работники  или  кандидаты  на  работу.  Стратегию  деятельности  подобных  объединений,  их  традиции  и  приоритеты  в  средствах  борьбы  следует  учитывать  для  создания  и  реализации  эффективных  кадровых  программ.

Наиболее  значимыми  представляются  следующие  факторы:

1.цели  предприятия,  их  временная  перспектива  и  степень  проработанности.  Так,  например,  организации,  нацеленной  на  быстрое  получение  прибыли  и  затем  сворачивание  работы,  требуются  совершенно  иные  профессионалы  по  сравнению  с  предприятием,  ориентированным  на  постепенное  развертывание  крупного  производства  со  множеством  филиалов;

2.стиль  управления,  закрепленный  в  том  числе  и  в  структуре  организации.  Сравнение  организации,  построенной  жестко  централизованным  образом,  организации,  предпочитающей  принцип  децентрализации,  показывает,  что  им  требуется  различный  состав  профессионалов;