Кадровая политика на ОАО «Красноярская ТЭЦ-1»

*

MBA – программа дополнительного послевузовского профессионального образования, соответствующего профессиональной переподготовке высшего уровня и дающего квалификацию «Мастер делового администрирования».

соответствие критериям обязательно

             соответствие критериям желательно

Для наилучшего функционирования предлагается разделить резерв на несколько видов:

Оперативный кадровый резерв (дублеры) – это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.

Стратегический кадровый резерв (группа «High-po» от англ. high-potential – высокий потенциал) это молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту.

Дублирующий кадровый резерв - это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.

В связи со спецификой Общества, предлагается создание внутреннего и внешнего кадрового резерва. Внутренний резерв будет отвечать по потребностям ОАО « Красноярская ТЭЦ-1». Внешний кадровый резерв, направлен на удовлетворение потребностей ООО «Сибирская Генерирующая Компания». Это разделение связанно с зависимой структурой подчинения общества.

Одним из важнейших критериев отбора в кадровый резерв является заинтересованность кандидата в профессиональном развитии и карьерном продвижении она определяется заявлением на включение в кадровый резерв и в ходе оценочных процедур.

Кадровая комиссия проводит оценку кандидатов по методам приведенным в таблице 3.2. По окончанию оценки и решение кадровой комиссии Общества формируется список работников включенных в состав внутреннего кадрового резерва.

 

 

Таблица 3.2 Методы оценки кандидатов в кадровый резерв

Метод	Цель
Интервью	Выявление личных целей и компетенций, уровня его самооценки, основных мотиваторов, общего кругозора
Тестирование	Определение свойств личности, мотивационного профиля и ценностных ориентаций наставника

 

Подразделениям, ответственные за работу с персоналом Общества, предлагается ввести персональные планы развития резервистов для  категорий стратегического и оперативного резерва на основании выявленных потребностей в обучении и развитии. Персональные планы развития резервистов должны включать мероприятия по развитию и обучению в рамках лимитов согласно утвержденной смете затрат на обучение и развитие участников системы кадрового резерва.

Мероприятия по обучению и развитию, включенные в персональные планы развития резервистов, должны в обязательном порядке вносятся в план направления на обучение и другие виды подготовки участников системы кадрового резерва Общества, на соответствующий квартал.

Персональные планы развития резервистов должны согласовываться соответствующей кадровой комиссией и консолидироваться подразделениями, ответственными за работу с персоналом с целью уточнения планов направления на обучение и другие виды подготовки участников системы кадрового резерва Общества на текущий год и на следующий календарный год.

Персональный план развития резервиста в общем случае должен формироваться на один цикл обучения и развития. В отдельных случаях, по согласованию с кадровыми комиссиями Общества соответствующего уровня управления, персональный план развития может быть рассчитан на более длительный период.

План направления на обучение и другие виды подготовки участников системы кадрового резерва Общества на квартал должен формироваться ежеквартально на основе плана направления на обучение и другие виды подготовки участников системы кадрового резерва Общества на год для уточнения и обоснования квартального бюджета на обучение и развитие участников системы кадрового резерва в соответствии с персональными планами резервистов и результатами оценочных мероприятий.

 В целях планирования затрат на мотивацию и стимулирование в системе кадрового резерва подразделения, ответственные за работу с персоналом Общества, формируют смету затрат на материальное и нематериальное поощрение в системе кадрового резерва на следующий календарный год.

В системе кадрового резерва будут формироваться ежеквартальные и ежегодные отчеты.

 

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации ОАО «Красноярская ТЭЦ-1».

 

В ходе анализа была выявлена потребность в создание комплексных механизмов стимулирования вовлеченности персонала в решение существующих задач и повышения эффективности трудовой деятельности за счет роста заинтересованности в результатах труда и самореализации работников.

Для этого руководству ОАО «Красноярская ТЭЦ-1» рекомендуется разделить мероприятия по мотивации персонала на следующие группы:

1. Нематериальное стимулирование персонала. На основании проведенного анкетирования были выявлены потребности в моральной мотивации. В ходе анкетирования было опрошено 156 работников. Результаты анкетирования приведены в таблицы 3.3.

 

 

Таблицы 3.3

Анализ анкетирования сотрудников

Методы моральной мотивации	Требуется	Не требуется	Затруднились ответить
Корпоративные праздники	85	56	15
Организация парковок для сотрудников	148	8	-
Поздравление сотрудников с днем рождения по средствам размещения на корпоративном сайте	36	100	20
Улучшение медицинского страхования	111	38	7
Предоставления мест в корпоративном детском саду	125	2	28

 

По результатам анкетирования можно сделать вывод, что наиболее востребованным методом нематериальной мотивации  является организация парковок для сотрудников. В свою очередь данным метод из всех востребованных является наименее затратным.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями могут стать: страхование от несчастных случаев; помощь в обучение, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций ОАО «Красноярская ТЭЦ-1». Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

2. Материальное стимулирование персонала. Для организации эффективной работы резервистов предлагается введение системы материального стимулирования.

Для реализации  данной рекомендации предлагается создать премиальный фонд, сумма которого будет составлять 4% от чистой прибыли предприятия.

Сумма чистой прибыли в отчетном году равна 98 430 тыс.рублей. Следовательно предлагаемый размер премиального фонда для резервистов будет равен 3 937,2 тыс. рублей.

Предлагается премировать резервистов по результатам итоговой оценки. Премировано может быть не более 2 % от численности кадрового резерва.

Подразделениям, ответственные за работу с персоналом Общества, предлагается произвести отбор работников, включенных в состав кадрового резерва, удовлетворяющих следующим критериям:

1. Итоговая оценка выполнения персонального плана развития резервиста: запланированные мероприятия, задачи выполнены полностью, выполнение персонального плана развития на 100 %.
2. Итоговая оценка соответствия должности кадрового резерва : высокая результативность трудовой деятельности на текущем месте работы, выполнение задач, выходящих за рамки должностной инструкции по текущему месту работы, реализация новых проектов, решение сложных задач.

В случае если количество работников, включенных в состав кадрового резерва, представленных к поощрению, будет превышает установленный лимит, кадровым комиссиям предлагается выбирать из представленных к премированию работников необходимое количество на основе анализа качественных результатов выполнения персонального плана развития, таких как выполненные задачи, реализованные в рамках подготовки проекты.

  
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выпускная квалификационная работа посвящена вопросам совершенствования кадровой политики в ОАО «Красноярская ТЭЦ-1».

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего функции в соответствии с Законом и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу, в полную меру своих знаний, сил, способностей, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия.

В данной выпускной квалификационной работе были рассмотрены: цели и задачи кадровой политики предприятия, описание деятельности ОАО «Красноярская ТЭЦ-1», анализ численности и состава и структуры персонала ОАО «Красноярская ТЭЦ-1», оценка персонала,  организация приема персонала и повышения его квалификации.

Сегодня именно персонал становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия.

Резюмируя вышеизложенный материал о состоянии трудового потенциала на ОАО «Красноярская ТЭЦ-1» можно отметить, что в последнее время произошло увеличение выработки электроэнергии, фонда оплаты труда.

Было отмечено несоответствие фактической численности персонала нормативной. Причем данная тенденция является стабильной, поскольку на протяжении всей своей деятельности станция осуществляло свою деятельность, испытывая недостаток рабочей силы. На предприятии преобладает персонал в возрастном интервале от 45 лет по всем должностным категориям.

В результате проведения реструктуризации снизилась численность пенсионного возраста, кроме того, произошедшие внутренние перемещения персонала, затрудняют определение уровня их квалификации.

Средний возраст работников на конец 2013 года составил: среди всех работающих от 45 лет, среди руководителей и заместителей от 35 до 40 лет, среди специалистов от 45 лет, среди служащих - работающие пенсионеры, среди рабочих от 45 лет.

Изучение данных показателей на - ОАО «Красноярская ТЭЦ-1» - показало следующее:

для предприятия характерна традиционная структура, существовавшая при централизованной экономике в течение долгих десятилетий. Функции и задачи, реализуемые на предприятии, соответствуют в полной мере современной концепции управления персоналом.

Основной проблемой кадровой политики ОАО «Красноярская ТЭЦ-1» является омолаживание коллектива, привлечение квалифицированных кадров к деятельности на предприятии и возможность профессионального роста, повышение квалификации.

Реализация на практике всех перечисленных в работе мероприятий позволяет сделать персонал предприятия более профессиональным, повышает его роль, значимость на производстве.

Для снижения расходов предприятия, по подбору персонала на замещение предлагается создание кадрового резерва, который несомненно минимизирует затраты на подбор персонала на всех уровнях.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника ОАО «Красноярская ТЭЦ-1» осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия.