Экономическое стимулирование работника: принципы и модели

Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.

В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды Депо подвижного состава в большей мере должны быть ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.

Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности организации зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.

Групповые бонусы. Как в сознании и поведении работников связать индивидуальную деятельность с организационной? Этого можно добиться, например, внедрением системы групповых бонусов. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе.

Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. Это характерно для деятельности бригад рабочих Депо подвижного состава.

В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследования Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.

Система премирования для каждого предприятия железнодорожного транспорта строится исходя из специфики деятельности отраслевого хозяйства, а также сложившейся внутренней среды.

При разработке системы премирования персонала необходимо отобрать конкретные и наиболее эффективные показатели (повышение производительности, снижение затрат, доля работника в объеме полученной прибыли).

Текущее премирование работников депо наиболее эффективно по сравнению с годовым или квартальным. Его показатели в максимальной степени отражают зависимость проделанной работником работы и размером вознаграждения. Премирование по годовым, квартальным результатам эффективно в плане отражения прироста производимой продукции, прибыли в целом по предприятию.

Премирование работников по годовым итогам производится по бригадам, при этом не устанавливается единый средний уровень для бригад с различными условиями производства (фондооснащенность, требования по качеству и т.д.).

Вопрос о целесообразности текущего премирования инженерно-технических работников и служащих управления решается на большинстве предприятий отрасли по показателям, размерам и периодам, установленным для рабочих основного производства.

Однако в Депо подвижного состава премия рассчитывается в процентах к должностному окладу. Основными показателями в данном случае являются:

* превышение  месячных и квартальных планов и заданий по объему выполняемых работ;

* выполнение  важнейших работ досрочно с  высоким качеством;

* повышение качества  работ при сокращении прямых  затрат на производство;

* эффективные  меры по формированию спроса  и стимулированию сбыта (особенно по подсобно-вспомогательной деятельности);

* ресурсосберегающие  технологии и т.д.

Работники счетного аппарата премируются по показателям, характеризующим их непосредственную работу: недопущение перерасхода по сметам накладных расходов, своевременное проведение учета и предоставления отчетности. Размер премирования определяется в процентах к должностному окладу, премирование проводится ежеквартально.

Премирование по итогам года производится в зависимости от уровня выполнения плана производства в целом по предприятию.

Премирование руководителей отделов и начальников участков устанавливается начальником дистанции пути. Руководителей отделов премируют за повышенный вклад отдела, направления деятельности в фонд формирования прибыли.

Большую разницу между прогнозируемыми и фактическими результатами всегда надо тщательно изучить: например, за каждый процент уменьшения производственных и реализационных затрат по сравнению с запланированными предоставить 1,5 % годового должностного оклада, а за каждый процент роста производительности труда от фактического уровня за последний год - в размере 2 % годового должностного оклада.

Общее количество показателей премирования не должно быть более трех, включая поощрение за снижение производственных затрат. При построении систем премирования инженерно-технических работников и служащих эти показатели являются примерными и должны быть дифференцированы в зависимости от специфики деятельности.

Для руководителей подразделений и специалистов можно предусмотреть выплату полугодовых премий за сохранение в расчетном периоде ранее достигнутых высоких показателей уровней производства в размере до одного месячного оклада. Однако этим вариантом можно пользоваться только в том случае, когда при таких результатах по объективным причинам нет возможности получить дальнейший прирост.

К вспомогательным работникам относятся служащие ремонтных мастерских, гаражей, строительства и капитального ремонта, общественного питания, складов и др. Эти работники премируются в течение года по показателям работы на обслуживаемых участках. Например, за качественное и своевременное выполнение обязанностей и связанных с ними работ.

В дальнейшем рабочих ремонтных мастерских можно поощрять ежеквартальными премиями в размере до 20 % сдельного тарифного заработка за соответствующий период при условии своевременного выполнения задания.

Инженерно-технических работников, занятых на строительстве или капитальном ремонте можно премировать за досрочное выполнение ремонтных работ, экономию денежных и материальных средств, удешевление стоимости ремонта при высоком качестве работ. Опыт показывает, что наиболее эффективно премирование по этому виду реализуется при наличии объективных нормативов затрат по каждому виду работ.

Нормировщики, учетчики, работающие в Депо подвижного состава, премируются по показателям работ, непосредственно связанных с должностными обязанностями.

Премирование по текущим показателям водителей можно производить по следующим показателям:

- за содержание  машин в хорошем техническом  состоянии и отсутствие аварий - в размере до 10 % месячного оклада;

- за экономию  топлива - в размере 40 % сэкономленных  средств;

- за экономию  средств на техническом обслуживании  и ремонте - в размере 15 % сэкономленных  средств;

- за каждый  процент снижения себестоимости 1 т/км - в размере 2,5 % тарифного заработка;

- за перерасход  топлива по вине машинистов  удерживается 80 % стоимости перерасходованного  топлива.

Однако реальное положение, сложившееся на железнодорожном транспорте, позволяет установить общий размер премий по этим показателям в размере, не превышающем двух месячных тарифов на одного работника.

Работников складского хозяйства премируют в Депо подвижного состава ежеквартально за полную сохранность материальных ценностей, соблюдение санитарных правил, обеспечение бесперебойного режима работы складского хозяйства, а также за меры, позволяющие сократить расходы на содержание складов и снижение себестоимости производимых работ.

Но нельзя забывать о том, что абсолютизация роли материального стимулирования, постоянный акцент на увеличении оплаты труда неизбежно ведут к психологической «патологии» работников. Конкретно это проявляется в росте их материальных амбиций, резком проявлении недовольства при финансовых трудностях производства, в готовности перехода на другое место работы, где могут заплатить больше. Это, как правило, негативно отражается на морально-психологическом климате трудового коллектива.

3.2 Внедрение системы оплаты  труда «за квалификацию» и  поощрительного фонда

Для персонала предприятия, в целях повышения квалификации, а значит и производительности труда, в Депо подвижного состава эффективно будет внедрить такую систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию».

Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, то есть оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм данной системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которая определяет сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе - 3-4%).

В ходе опроса работников предприятий, использующих данную систему, установлены основные преимущества ОЗК:

1. Обеспечение  большей мобильности рабочей  силы внутри предприятия благодаря  ротации рабочих мест; 2. Большая удовлетворенность трудом; 3. Снижение уровня текучести кадров; 4. Сокращение потерь рабочего времени. 5. Повышение производительности труда. 6. Рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, тем более, учитывая финансовое положение Депо подвижного состава внедрение новой системы материального стимулирования труда, что позволит сделать акцент на квалификации работников и улучшит их мотивационную направленность на обучение, актуально и не отразится на финансовых показателях предприятия.

Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а, наоборот, как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов.

Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие предприятий, где данная система уже внедрена, выражают все большее удовлетворение этой системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Рассмотрим какие необходимо произвести затраты для внедрения данной системы оплаты труда на предприятии (табл.3.3)

В поощрительный фонд Депо подвижного состава могут быть перечислены неиспользованные средства по фонду основной заработной платы, полученному по установленным нормативам.

Такое перечисление целесообразно при условии выполнения плана (задания) деятельности как в стоимостном, так и в натуральном выражении, а также заданий по росту производительности труда, качеству продукции и т.п.

Средства поощрительного фонда расходуются по специальной смете или по объединенной смете расходования единого фонда оплаты труда работников Депо подвижного состава (включающего фонд основной оплаты и поощрительный фонд).

Размеры, порядок и очередность выплаты премий и вознаграждений за счет поощрительного фонда должны определяться руководством структурного подразделения по согласованию с профсоюзной организацией или другими органами, представляющими интересы работников.

Эффект воздействия ОЗК на повышение производительности труда и качества услуг депо определяется по формуле: