История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки

Табл. 3.1.2 Матрица  анализа сильных и слабых сторон ООО "Строительное управление"

Вывод: Как видно  из матрицы анализа слабых и сильных  сторон, слабые стороны предприятия  преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами  являются те, которые расположены  в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таким образом, как  видно из табл. 3.1.3, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее  изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны  финансового фактора несколько  превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных  сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян - в  производственном факторе - недостаточный  ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может  полностью удовлетворить покупательский спрос.

Табл. 3.1.3 Итог анализа  деятельности ООО "Строительное управление"

Существенным  минусом организационного фактора  является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение  квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства ООО "Строительное управление".

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и  возможностей представлен в табл. 3.1.4.

Вывод по табл. 3.1.4: практически любая угроза ведет  за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.

И наоборот, любая  возможность дает ООО "Строительное управление" шанс упрочить свое место  на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Табл. 3.1.4 Анализ факторов внешней среды предприятия.

Табл. 3.1.5 Список основных угроз и возможностей

Таким образом, в третьей  главе были рассмотрены основные методы совершенствования управления стратегическим развитием ООО "Строительное управление".

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей  деятельности следовали следующим  правилам.

Цели, стратегии и планы  были хорошо доведены до работников, с  тем, чтобы добиться с их стороны  не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников  обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап -- углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение  сущности определенных целей,  выработанных стратегий, их корректности  и соответствия друг другу,  а также состоянию среды. Посредством  этого как бы дается окончательное  "добро" на реализацию стратегий.  При этом возможны корректировки,  если произошли изменения в  среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в  ранее проведенном анализе и  выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение  идей стратегий и смысла целей  до сотрудников фирмы с целью  подготовки почвы для углубленного  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий.

Второй этап состоит в  том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы  ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения  по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения  по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся  организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это  необходимо, вносятся соответствующие  изменения в организационную  структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в  проведении необходимых изменений  в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно  тонкая, сложная и болезненная. Изменения  не могут быть проведены без учета  объективных факторов, задающих условия  и возможности проведения таких  изменений. Часто требуется несколько  лет для того, чтобы провести серьезное  изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений  очень важно не только концентрировать  внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения  будут восприняты, какие силы и  в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они  должны осуществляться.

Пятый этап участия высшего  руководства в реализации стратегии  состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления  стратегии в том случае, если этого  настоятельно требуют вновь возникающие  обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и  должен при определенных обстоятельствах  подвергаться модификации. Однако важно  также избегать изменений плана  всякий раз, когда появляются новые  обстоятельства. Новый план может  быть принят тогда, когда он сулит  заметно большие возможности  получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что  он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит в  том, чтобы создать необходимые  предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих  ее в такое состояние, в котором  организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

заключение

Никакая организация  не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.