История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки

5.   Стратегия как  результат процесса стратегического  планирования должна иметь завершенный  характер. Процесс формулирования  стратегии является конечным  продуктом, когда полностью проанализированы   и   оценены   все  альтернативные   его   варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

6.   Стратегия должна  быть  проста, лаконична и выражена  ясным,  членораздельным языком, должна облегчить деятельность  предприятия, и в силу этого  дает возможность ее понимания  и восприятия работниками предприятия.  Так, например, одним из принципов  работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая  стратегия может быть описана  на  двух страницах. Если это  невозможно сделать, то данная  стратегия не является хорошей».

 7.  Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа 

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил   свою  принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Как нам представляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей. Во-первых,  И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели   Гарвардской группы. Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы. «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом   этапе   формирования   стратегического   плана   сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные   перечни   факторов,  которые   необходимо   учитывать   в   процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема  формирования стратегического плана  из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоффа, становится   «не видно леса из-за деревьев», постольку  им предлагается укрупненная модель, представленная на рис.  2.

Рис. 2.

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия,  причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития,  осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия   и   внешней, деловой окружающей   среды.   Цель   такого   анализа   —   выявление   возможностей для   принятия   основных   стратегических   решений   по   дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства. Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И.Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих   элементов   организационной   структуры   предприятия. На основании  вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков  сбыта для   уже  производимых товаров.   В   своей  сумме  или  по отдельности   они    и  отражают   общую   стратегию    «продукт/рынок»   для предприятия.   Однако   для      обеспечения     целостности,   как   считает И. Ансофф, стратегический  план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая   стратегия   представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост  финансового потенциала предприятия.  Она  обязательно  включает   в   себя   анализ  движения денежных потоков,  соотношение  между   накоплением   и   потреблением,  а также дивидендный  выход.

 Административная стратегия  — набор правил по организационному  развитию предприятия. Понятно,  что она, с одной стороны,  связана  с   конкретными   стратегическими   альтернативами   (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергнческим  эффектом как характеристикой  целостности предприятия. 

Существенным   отличием   от   модели   Гарвардской   школы   бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.

 

Модель Г.  Стейнера

Первоначальный анализ  модели  Г.  Стейнера дает основание  сделать вывод о ее близости к  модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных. Во-первых,  это предположение о всесторонности охвата,  полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель  Г.  Стейнера может рассматриваться   как попытка объединить две рассмотренные  выше  модели   (Гарвардской  группы и И. Ансоффа). Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным  и тактическим, что  имеет принципиальное значение для моделирования   процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — среднесрочное — тактическое планирование». Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся   предпринимательства.  Среди   объектов   приложения   присутствуют:  прибыльность, капитальные  вложения,  организация производственного   процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара и т.д. Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для   выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий.  Все среднесрочные программы и   планы должны охватывать один и тот же период времени. Краткосрочные   бюджеты   и   детализированные   функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т. д.

 

 

 

2. Исследование стратегического потенциала ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства"

2.1. Характеристика предприятия.

Общество имеет полное фирменное наименование: Закрытое Акционерное  Общество "Сибирский комбинат малоэтажного строительства". Сокращенное фирменное  наименование ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства".

Место нахождения общества: г. Новосибирск, ул. Толмачевская, дом 43/3.

Почтовый адрес:630052.

Общество является юридическим  лицом и имеет в собственности  обособленное имущество, учитываемое  на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, нести  обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основными видами деятельности Общества являются:

- строительство зданий  и сооружений 1 и 2 уровней ответственности;

- общестроительные и  строительно-монтажные работы;

- геодезические работы, выполняемые на строительные  площадках;

- подготовительные работы

- земляные работы;

- кровельные работы;

- отделочные работы;

- благоустройство территории;

- выполнение функций  генерального подрядчика и заказчика;

Предприятие производит дома из клееного бруса и вводит их в эксплуатацию.

Генеральный директор является исполнительным единоличным органом  Обществ и назначается Учредителем  сроком на 5 лет. Генеральным директором ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" является Маслов А.В.

Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой совокупность способов воздействия на управляемый объект.

В структуру компании входят:

- Генеральный директор. Функции генерального директора заключаются в следующем:  без доверенности действует от имени фирмы, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия; издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; осуществляет иные полномочия, не отнесенные Законом или уставом общества к компетенции Учредителей (участников) фирмы.

Исполнительный директор ЗАО "Сибирский  комбинат малоэтажного строительства" Карычев Т.Х. в его обязанности  входит  планирование, разработка и внедрение стратегических планов для компании, организация экономически обоснованной операционной деятельности. Исполнительный директор также ответственен за каждодневную операционную деятельность, организацию совещаний. Исполнительный директор совместно с другими топ-менеджерами разрабатывает и организует выполнение бизнес-планов.

Главный бухгалтер ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" Липовская Е.Н.  Функциональные обязанности главного бухгалтера: Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов.Руководит работниками бухгалтерии в состав которой входят бухгалтер, бухгалтер расчетной группы и программист 1с.

Менеджер по продажам Мартынов А.М. В обязанности менеджера по продажам входит: Организация и ведение продаж продукций. Поиск потенциальных клиентов. Ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах организации. Выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой организацией. Менеджер по продажам руководит коммерческим отделом организации в состав которого входит центральный склад (склад готовой продукции) и материальный склад.

Начальник отдела кадров Гаева Т.Н. Обязанности начальника отдела кадров: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов; формирование стабильно работающего трудового коллектива; создание кадрового резерва; организация системы учета кадров. Начальник отдела кадров руководит хозяйственным участком.

Главный инженер Егоров Е.В.  Функции и обязанности главного инженера: Планирование и контроль работы рабочей группы, контроль за ее развитием и утверждение окончательных результатов. Определение процессов и производственных процедур и технических характеристик материалов и изделий. Контроль производственного процесса. Анализ и рекомендации по улучшению качества продукции и технологических процессов. Подготовка отчетов и документации, необходимых для руководства. Разработка рабочих процедур производства и мониторинг за их выполнением. В службу главного инженера входят электрики, слесари, водители грузовых машин, инженер по охране труда.

Зав по производству (бригадир) Шевчук Е.А. Бригадир должен: обеспечивать выполнение бригадой порученных ей работ в установленные сроки и с соблюдением требований по качеству; постоянно способствовать росту производительности труда рабочих бригады;  бережно относиться к материалам, конструкциям, инструментам, приспособлениям, инвентарю и требовать такого же отношения к ним от членов бригады; эффективно использовать машины и механизмы; соблюдать требования безопасного производства работ; до начала работ изучить чертежи; получить наряд и ознакомить с ним всех членов бригады; распределить задания между рабочими, произвести их расстановку по рабочим местам с учетом профессии и квалификации; разъяснить им особые условия фронта работ; обеспечить рабочие места материалами, инструментом, приспособлениями, инвентарем; в необходимых случаях принимать меры для устранения обнаруженных недостатков. В подчинение бригадиру входят: участок подготовки производства, участок заточки.

Средняя численность работающий составляет 119 человек. Каждый работник ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" – крупнейший производитель клееного профилированного бруса за Уралом. ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" является единственным российским заводом, имеющим полный комплект современного оборудования.  В июле 2006 года завод запустил в работу итальянский обрабатывающий центр ULTRA, позволяющий делать зарезки любой сложности с высочайшей скоростью и прочностью.

Главным поставщиком ЗАО "Сибирский  комбинат малоэтажного строительства" является ООО «Томский Лесопромышленный Комплекс». Поставки материальных ресурсов на предприятие осуществляются через длительные, прямые хозяйственные связи. Прямые хозяйственные связи для предприятий являются наиболее экономичными и прогрессивными, так как они, исключают посредников, уменьшают издержки обращения, документооборот, укрепляют взаимоотношения между поставщиками и потребителями. Поставки продукции становятся более регулярными и стабильными. Форма организации поставок на ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" - транзитная, материальные ресурсы перемещаются от поставщика к потребителю прямо, минуя промежуточные базы и склады посреднических организаций. Кроме того, предприятие, получая материал непосредственно от поставщика, ускоряет доставку и сокращает транспортно заготовительные расходы. Организации завоза материальных ресурсов – централизованная доставка. ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" и ООО «Томский Лесопромышленный Комплекс» создали единый орган, цель которого оптимизировать совокупный материальный поток. Для этого разрабатываются схемы завоза продукции, определяются рациональные размеры партий поставок и частота завоза; разрабатываются оптимальные маршруты и графики завоза продукции. Таким образом, централизованная доставка позволяет: повысить степень использования транспорта и складских площадей; оптимизировать товарные запасы, как у производителя, так и у потребителя продукции; повысить качество и уровень материально-технического обеспечения производства; оптимизировать размеры партии поставок продукции строительного материала.