Хоторнские эксперименты и их влияние на науку управления человеческими ресурсами

Исходной точкой направления «человеческие отношения» надо считать знаменитые Хоторнские эксперименты, проводившиеся в 1927-1932 гг. Следует подчеркнуть тот факт, что в основе новой школы менеджмента лежали эксперименты, а не концепция или теоретические предположения. Э. Мэйо обнаружил роль малой группы, а затем и человеческий фактор случайно, методом проб  и ошибок⁷  
 
1.2 Цели и задачи хоторнских экспериментов

 

Проведение Хоторнских экспериментов, целью которых было выявление факторов технического плана, влияющих на эффективность труда  рабочих, производились Мэйо в несколько  этапов.

Были   предложены пять гипотез управления для объяснения недостатков  первоначального исследования освещения:       

1. увеличение производительности  труда было вызвано улучшением  условий работы в испытательной  комнате;     

2. сокращенные рабочие  дни обеспечили отсутствие переутомляемости;     

3. рабочие перерывы устранили монотонность в работе;     

4. сдельная оплата  труда стимулировала производительность;       

5. улучшение взаимоотношений  рабочих и руководителей стимулировало     производительность труда⁸     

 Одна за другой, каждая гипотеза была проверена. Первое объяснение было отклонено, так как выпуск продукции увеличился, несмотря на преднамеренное   ухудшение уровня освещения. Длина рабочего дня и перерывы также не могли   объяснить результатов исследований, т.к. производительность труда   продолжала расти, несмотря на отмену этих привилегий. Третья гипотеза тоже   была неубедительна. Монотонность рассматривалась скорее как чувство, а не   материальный показатель. Исследователи пришли к выводу, что улучшение       взаимоотношений рабочих и руководителей стимулировало повышение       производительности труда.⁹   

   Гипотеза поощрительных платежей ударила по сути традиционных теорий  поощрения и повлекла более глубокое исследование. Были сформированы две   новых группы, вторая испытательная группа и цех по обработке руды. Были       отобраны пять опытных рабочих, для формирования новой группы для изучения.

Главной задачей Хоторнских эксперементов было выявить и  устранить причины текучести  кадров на предприятии.

Преимущества  хоторнских экспериментов:

· Метод позволяет  ясно идентифицировать интересы работников.

· Он разрешает вопросы  производительности в устойчивой и  долгосрочной форме при правильном и точном моделировании.

· Он привносит последовательность в оценку рабочей ситуации, когда  менеджмент выполняет долгосрочное планирование.

Недостатки  хоторнских экспериментов:

· Трудно определить важные свойства рабочей среды, так как  некоторое из них внутренние, например, динамика организации

· Квантификация параметров, a, b и c в модели производительности также очень субъективна и зависит от проницательности менеджмента.

· Важные рабочие свойства динамичны, и модель нуждается в  постоянном обновлении для отражения фактической ситуации.

· В целом, точность модели производительности взаимосвязана  с суждениями и проницательностью менеджера¹⁰

Первоначально исследования проводились с целью оценки степени  влияния различных факторов технического плана на эффективность труда рабочих.

Были предложены пять гипотез управления для объяснения недостатков первоначального исследования освещения:

1. увеличение производительности  труда было вызвано улучшением  условий работы в испытательной комнате;

2. сокращенные рабочие  дни обеспечили отсутствие переутомляемости;

3. рабочие перерывы  устранили монотонность в работе;

4. сдельная оплата труда стимулировала производительность;

5. улучшение взаимоотношений  рабочих и руководителей стимулировало  производительность труда

Одна за другой, каждая гипотеза была проверена. Первое объяснение было отклонено, так как выпуск продукции увеличился, несмотря на преднамеренное ухудшение уровня освещения. Длина рабочего дня и перерывы также не могли объяснить результатов исследований, т.к. производительность труда продолжала расти, несмотря на отмену этих привилегий. Третья гипотеза тоже была неубедительна. Монотонность рассматривалась скорее как чувство, а не материальный показатель. Исследователи пришли к выводу, что улучшение взаимоотношений рабочих и руководителей стимулировало повышение производительности труда.

Гипотеза поощрительных  платежей ударила по сути традиционных теорий поощрения и повлекла более глубокое исследование. Были сформированы две новых группы, вторая испытательная группа и цех по обработке руды. Были отобраны пять опытных рабочих, для формирования новой группы для изучения.¹¹

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Этапы и особенности  проведения хоторнских эксперементов

 

Компания Вестерн Электрик столкнулась с фактом понижения  производительности труда сборщиц реле. Длительные исследования (до приглашения Мэйо) не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда был приглашен Мэйо, который и поставил свой эксперимент, первоначально имеющий целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего помещения. Эксперименты в Хоторне в общей сложности длились с 1924 по 1932 г., в них четко обозначены 4 этапа.  

Мэйо представлял собой  типичного ученого из разряда  тех, кто не умеет извлекать уроков ни из собственных ошибок, ни из собственных успехов. По существу, в первом своем исследовании он уже обнаружил роль человеческого фактора, и логично было бы предположить, что с него он и начнет Хоторнские эксперименты. Ничего подобного. Он начал опять же с физических факторов и вновь, как и прежде, потерпел неудачу.

На первом этапе изучалась роль освещения. Исследование началось с создания двух групп рабочих (женщин), каждая из которых выполняла одни и те же задачи в одинаково освещенных комнатах. Задача каждой группы состояла в сборке телефонных реле. У контрольной группы не было никаких изменений в освещении и прочих условиях. В экспериментальной группе с помощью изменения уровней и типов освещения могло быть научно определено влияние освещения на эффективность труда. Исследователи принимали во внимание комнатную температуру, влажность и непосредственно освещение. В процессе эксперимента результаты становились все более неожиданными и загадочными. Независимо от уровня освещения (в одном случае оно даже было уменьшено до уровня лунного света) выработка продукции в экспериментальной группе и группе контроль увеличивалась. Озадаченные, исследователи отказались от изменения освещения и начали варьировать периоды отдыха, длину рабочего дня и рабочей недели и другие причины, вызвавшие увеличение производительности.

Замена группового плана  работы индивидуальным, привела к большому увеличению производительности. Введение пятиминутных пауз во время работы в 10:00 ив 14:00 также привело к увеличению производительности.

Укорачивание рабочего дня  и рабочей недели, введение бесплатных завтраков для рабочих - все эти изменения дали желаемые результаты. Недовольные результатами, исследователи решили отменить все введенные ранее изменения и вернуться к исходным условиям, когда рабочие не имели ни дополнительного отдыха, ни завтрака, ни сокращенного рабочего дня и недели, за одним исключением: была сохранена сдельная оплата труда. Короче говоря, в течение всего периода эксперимента индивидуальная производительность труда повысилась с 2400 реле до 3000 реле в неделю на каждого рабочего.¹²

Эти первоначальные эксперименты Национального Исследовательского Совета продолжались с 1924 по 1927 г. г., и результаты были настолько неубедительны, что почти каждый был готов признать бесполезным весь проект. Производительность труда увеличивалась, но никто не знал почему. Гипотеза влияния освещения была отклонена; утомление не оказалось таким уж важным фактором, не была также найдена связь между часами работы и сна, влажностью и производительностью рабочего. Жорж Пеннок главный инспектор Вестерн Электрик, предположил, что ключом к разрешению этой загадки был интерес, проявленный экспериментаторами к рабочим, но это не рассматривалось как факт. Вывод: само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние, между освещением и производительностью нет прямой причинной связи. Ученые поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Было принято решение продолжить исследования сложных человеческих реакций во время работы.

На втором этапе изучались  эти самые «неконтролируемые факторы». К группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета, Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев (женщин-операторов), была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую атмосферу. Испытуемым была сообщена лишь легенда (ложная цель) эксперимента, чтобы обеспечить чистоту исследования. Характерно поведение самого наблюдателя. Чтобы рассеять подозрения о якобы производимом над операторами исследовании, он ежедневно вступал в неформальные беседы, расспрашивая людей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедовавшего мягкий стиль руководства. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Ученые ввели ряд нововведений — паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченные рабочий день и неделю, — повысивших производительность труда. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне. Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и резко понизит выработку. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. Когда исследователи проанализировали все возможные причины, то получилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными (производительность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата). После дополнительных исследований первые четыре гипотезы отбросили, но пятую сохранили: на производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений. Рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный характер или нет. Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием организованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы.

Третий этап эксперимента первоначально задумывался как  простой план совершенствования  непосредственного руководства  людьми и тем самым — улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако, впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20000 сотрудников. Целью интервью было желание наблюдателей получить ответ рабочих на соответствующие вопросы о политике программ управления, об их отношении к начальству, к условиям работы и т.д., однако эти интервью привели к появлению новых непредвиденных открытий в работе Хоторна. К своему удивлению обнаружили, что рабочие хотели говорить на те темы, которые не были включены в список вопросов наблюдателей. Для рабочих были важны те вещи, которые не были важны для исследователей и для компании. Методика проведения опроса была изменена. Репортер разрешал рабочему высказывать свое мнение по любым вопросам. Задача репортера заключалась лишь в том, чтобы внимательно выслушать рабочего, средняя продолжительность интервью возросла от 30 минут до 1.5 часа. После этого рабочие стали говорить о внезапном улучшении условий труда и о повышении зарплаты (хотя на самом деле ничего не изменилось). Таким образом, благодаря возможности открыто выплеснуть свои эмоции рабочим показалось, что их положение внезапно улучшилось, хотя в действительности все оставалось по-прежнему. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена.¹³

Для более глубокого  изучения найденной закономерности и была организована последняя, четвертая, стадия Хоторнского эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 рабочих-сборщиков) группой. Монтаж изделий выполняли три группы людей, работа которых была взаимосвязана: одни рабочие прокладывали электрические провода; паяльщики проводили пайку соединений, контролеры оценивали качество их работы. Всего девять рабочих, укладывавших электрические провода, три паяльщика и два инспектора. Оплата труда была основана на таком принципе, что каждый рабочий получал вознаграждение исходя из общей производительности группы. ¹⁴Этим самым подчеркивалась необходимость сотрудничества. Как и в предыдущих  опытах  работники  делились  на  исследовательскую  и  контрольную.  Интерес  представляет  тот  факт,  что на  участке сборки  устройств  сигнализации  работали  обычные  мастера  соответствующего  отдела. Их  основная  функция  состояла  в  поддержании  порядка  и  контроле.  Результаты в цеху по сборке сигнализации были противоположными   результатам  на  участке  сборки  реле.  В  помещении  сборки  банковской  сигнализации  не  было  непрерывного  роста  производительности.  Оказалось  выработка  ограничивалась  самими  сборщиками.  Путём  анализа  с  использования  методов  научного  менеджмента,  инженеры  вывели  в  качестве  нормы  число  7312  готовых   соединений  в  день,  т.е.  каждый  человек  собирал  по  2,5 устройства.  Таким образом  2,5  устройства  были  нормой  установленной  менеджментом.  Однако  работники  были иного мнения.  Они  решили,  что  2  устройства – «правильная»  норма. 2,5  устройства – норма  установленная  «начальством»,  а  2  устройства – норма  установленная  неформальной  группой  и  реальной  выработкой. Один из рабочих объяснил это так: «Знаете, у вас ведь было вполне определенное задание. Предположите, к примеру, что человек занят изготовлением 6000 соединений в день... Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом комплекте... Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то». Исследователи  выяснили,  что  норма  неформальной  группы  и  оказалась  ограничивающим  фактором. Если бы производительность труда превысила эту неофициальную норму, рабочие ожидали уменьшение зарплаты или увеличение официальной нормы, установленной начальством. Перед рабочим были две опасности: увеличение производительности труда, которое вело к понижению зарплаты или к увеличению нормы производства, установленной начальством; уменьшение производительности труда, которое вызывало ярость надсмотрщика. По мнению группы, рабочий не должен превышать неофициальную норму производительности труда дабы не выделяться, но и не должен подводить своих товарищей и работать меньше чем остальные, тем самым, становясь предателем. Основными  санкциями  со  стороны  группы  были  социальный  остракизм,  насмешки  и  прозвища.  Иногда  применялось  и  прямое  физическое  воздействие  в ходе  игры  «куча  мала».  Принуждение  рабочих  нарушителей  групповой  нормы  играть  в  эту  игру  было  серьёзной  санкцией.  Это  давление  имело  серьёзное  влияние  на  всех  рабочих.  Социальный  остракизм  группы  был  сильнее,  чем  материальное  поощрение со  стороны  менеджмента. Желание избежать неприятностей также стало причиной присоединения рабочих к этой группе. Например, при перевыполнении плана рабочий сдавал лишь необходимую дневную норму, а излишек оставлял на следующий день. Три факта четко суммируют открытия исследователей Гарварда:  норма производительности труда была установлена группой независимо от нормы ожидаемой производительности, установленной начальством; рабочие выполняли определенную неофициальную норму, стараясь не увеличивать и не уменьшать установленную группой производительность труда; группа удерживала в повиновении всех рабочих посредством определенных мер. Параллельно изучению отношения рабочих к своему труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мастеру вроде бы и возражают, но и не особенно слушаются. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе. Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая клика имела свои нормы и правила поведения. Правилами клики были следующими: