Управление человеческими ресурсами

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………..3

1.Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений……………………………………………………………………….6

2.Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами………………………………………………………9

2.1 Основные функции кадровой службы……………………………..10

2.2 Структура кадровой службы………………………………………..12

3. Функции и задачи службы  управления персоналом в перспективе  внедрения концепции управления  человеческими ресурсами АО…………13

Заключение………………………………………………………………17

Список использованной литературы…………………………………..19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

До последнего времени  понятия "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами" в отечественной управленческой практике отсутствовали. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Очень часто отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда  и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем во многих организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся типовой организационной структуры управления персоналом организации приведена на рис.1.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении, поэтому они не могут  выполнять целый ряд новых  задач по управлению персоналом и обеспечению нормальной его работы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами управления персоналом являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

 

Рис.1. Схема сложившейся  организационной структуры системы  управления персоналом в организации

Основу концепции управления персоналом организаций электроэнергетики  так же, как и других организаций, в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Задачи управления  человеческими ресурсами в условиях  рыночных отношений

 

Изменения в экономической  и политической системах в нашей  стране, а также реорганизация электроэнергетической отрасли одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации индивидуума к новым внешним условиям с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Анализ сложившейся ситуации позволяет выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

иерархическая структура  организации, где основное средство воздействия проявляется в отношении  власти к работнику, а именно подчинения и давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

культура или социальные ценности, вырабатываемые обществом, организацией или группой людей, которые включают социальные нормы и установки  поведения, регламент действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

сфера развивающихся рыночных отношений или рынок, которые  представляют собой сеть равноправных отношений собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - достаточно сложные понятия и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах, поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступив место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, своим назначением в электроэнергетике. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются  структуры управления человеческими  ресурсами, объединяющие под единым руководством заместителя директора  по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров и назначения организаций состав подразделений будет меняться: в  мелких организациях одно подразделение  может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции  каждой подсистемы, как правило, выполняют отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных  и зарубежных энергетических организаций  позволяет сформулировать главную  цель системы управления персоналом в организациях электроэнергетики: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Управление человеческими  ресурсами включает в себя следующие  этапы:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Набор персонала; создание резерва  потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы  и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения  работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

 

2. Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами 

Любая компания может достичь  самых высоких целей, максимальных прибылей при наличии одного условия - если у неё есть специалисты, способные решать любые поставленные задачи. Безусловно, бесспорным является утверждение о том, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Роль кадровых служб предприятий  изменилась коренным образом в связи  с изменением экономических и  социально-политических отношений  в стране. В настоящее время управление человеческими ресурсами - главная функция любой организации. Политика современной фирмы меняется на глазах: от технократического подхода - к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Кадровая служба при этом, по сравнению с другими подразделениями, приобретает первостепенное значение в работе организации, поскольку от ошибок при подборе и расстановке кадров во многом зависит судьба самой организации, позитивная работоспособность любого подразделения.

 

Современная кадровая работа предполагает:

-обеспечение всех участков производства рабочей силой;

-прогноз потребности кадров исходя из технологической, экономической стратегии развития компании;

-создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями;

-анализ и оценка кадров, проведение необходимых кадровых перестановок;

-организация подготовки и обучения кадров;

-подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;

-определение заработной платы и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения профессиональных кадров.

Значение кадровых служб, их функции особенно усиливаются в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентаций людей.

 

2.1 Основные функции кадровой службы

 

Традиционные:

1. Обеспечение кадрами: определение  потребности в кадрах, поиск квалифицированных  специалистов, подготовка индивидуальных трудовых договоров (контрактов), ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перемещение, ротация кадров.

2. Подготовка, переподготовка и  повышение квалификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

Новые функции:

Организация оплаты труда, подразумевающая: изучение условий труда, значимости трудовых функций, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, материальной и профессиональной мотивации работников, анализ рынка труда (для сохранения конкурентоспособности фирмы на этом рынке);

Профессиональный подбор кадров и изучение работающего персонала, подразумевающий: психофизиологическое обеспечение надёжности профессиональной деятельности и сохранение здоровья персонала.

Выявление социальной напряженности  в коллективах и снятие её.

Развитие отношений с  представительными органами трудовых коллективов.

Участие в координации  работ по стабилизации условий труда.

Информирование персонала  о финансовом, производственном, социальном положении дел в компании, о  мотивации принимаемых решений  топ менеджерами.

Структура кадровой службы определяется её функциями и задачами, но не наоборот. На многих предприятиях предпринимательские неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб (например, занимающихся организацией оплаты труда, условий и охраны труда), да и самих кадровых служб. Это происходит, когда администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от кадровой службы исполнение старых учетно-оформительских функций, что равносильно обречению предприятия на экономическое прозябание. Часто причина кроется в том, что в этих службах, в руководстве предприятий работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии выполнять новые современные функции.

 

2.2 Структура кадровой службы 

Известно, что нельзя качественно  управлять кадрами, не опираясь на опыт других организаций. На примере лучших международных фирм (IBM, 3M), как перспективный эталон, можно рассматривать структуру кадровой службы. Схема такой структуры представлена на рис.2. Она современна и близка к идеальному варианту.

По мере развития кадровой службы неизменно происходят такие изменения её задач, функций, структуры, которые позволяют соответствовать новым экономическим и социально-политическим отношениям. Нет фатальной необходимости "подгонять" структуру кадровой службы АО под модель, хоть и идеальную, ведущей мировой компании. Но развитие кадровой политики, сформулированной в Концепции, подразумевает некоторые структурные изменения. Для этого необходимо идти по пути организации "Службы управления персоналом". Которая может быть неформальным образованием, но под единым руководством (заместитель генерального директора по кадрам), с едиными, центральными задачами-целями. Кооперация ряда структурных подразделений исполнительного аппарата в "Службу управления персоналом" позволит АО проводить в жизнь сбалансированную кадровую политику, координировать все действия по развитию человеческих ресурсов в фирме. Возможный вариант структуры "Службы управления персоналом АО" представлен на рис.3 приложения. Такая структура позволяет совершенно безболезненно, без "коренной ломки" перейти к современной и перспективной модели кадрового менеджмента компании.