Формування стратегії розвитку організації

4.  При розробці стратегії неможливо передбачити всі можливості, які виникнуть при конкретизації цілей і формуванні заходів. Тому, звичайно, використовується узагальнена, неповна і неточна інформація щодо різних стратегічних альтернатив.

5.  При появі більш точної та більш повної інформації може виникнути сумнів щодо обґрунтованості прийнятої стратегії. Тому є необхідним зворотний зв'язок, який дозволяє своєчасно визначити нову стратегію.

Подані результати ретроспективного аналізу процесів становлення та розвитку теорії стратегії  підприємства, зокрема стратегії  як її базового поняття, дають підстави зробити висновок про те, що запорукою  довготривалого успіху та прибутковості є постійний пошук та створення конкурентних переваг. [17, С. 22] Об'єктами, для яких підприємство створює конкурентні переваги, виступають напрямки діяльності як сукупності ціленаправлених дій. При цьому способи виконання дій через їх багатоваріантність і різноефективність відіграють не меншу роль у забезпеченні стратегічного успіху, ніж вдало визначені цілі. Сьогодні багато уваги приділяється ключовим факторам успіху, які дозволяють підприємству відрізнятись від інших підприємств та займати вигідну для нього стратегічну позицію.

Таким чином, можна  сказати, що стратегія підприємства являє собою встановлений та переглядуваний набір напрямків діяльності (цілей  та способів їх досягнення) для забезпечення поновлюваної відмітності та прибутковості. Дане визначення поняття стратегії підприємства спирається на п'ять основних положень.

1. Стратегія будь-якого підприємства є, як правило, портфельною, тобто являє собою певний набір стратегічно значущих напрямків діяльності.

2. Як для існуючих напрямків, так і для нових, які з'явились у портфелі підприємства внаслідок позитивних стратегічних рішень щодо здійснення вертикальної інтеграції, диверсифікації, зовнішнього зростання чи радикальних технологічних змін, встановлюються цілі та способи їх досягнення, які повинні привести до довготривалого конкурентоспроможного стану підприємства.

3. Кожний з напрямків маг свої власні стратегічні можливості зростання та прибутковості, які створюються і реалізуються за умов специфічного підходу щодо формування, досягнення, утримання та поновлення конкурентних переваг, відмітності порівняно з іншими підприємствами, які беруть участь у даному напрямку діяльності.

4. Усі складові стратегічного портфеля підприємства (напрямки діяльності) повинні бути збалансованими, взаємодоповнюючими або забезпечуючими отримання синергійного ефекту та невпинне зростання в довгостроковому періоді, найкращим чином використовувати весь стратегічний потенціал – ресурси, процеси, навички, вміння, організаційні можливості та здатності до самовдосконалення.

5. Як конкурентні переваги окремого напрямку діяльності повинні постійно підтверджуватись та якісно оновлюватись, так і стратегія підприємства не може бути фіксованою на певний період і повинна постійно уточнюватись та керуватись або ж. за потреби, принципово змінюватись під впливом зовнішніх чинників. [17, С. 23]

 

 

 

1.3  Методика прийняття стратегічних рішень

 

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно  сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення (додаток А). У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають стратегічними альтернативами.

При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями. Розглянемо їх.

1. Рівень наявних  фінансових ресурсів. Навіть якщо  обрана стратегія є оптимальною,  керівництво повинно виважено  підійти до вибору джерела  надходження необхідних фінансових  коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші під високі проценти.

 

Таблиця 1.1

 

Стратегічні альтернативи

Базова стратегія	Основні стратегічні  альтернативи
1. Зростання	Проникнення на нові ринки; диверсифікація; співробітництво; зовнішньоекономічна діяльність
2. Стабілізації	Зменшення витрат; фінансова активізація та економія; ревізія витрат
3. Скорочення	Перебудова  системи управління, фінансової та маркетингової діяльності

 

2. Рівень прийнятного  ризику. Чимало підприємств готові  ризикувати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій. [19, С. 66]

3. Потенціальні  навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії  потребують більше навичок і  можливостей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солідний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.

4. Відносини  в межах робочих зв'язків підприємства. Часто постачальники чи дистриб'ютори  не можуть забезпечити прийнятних  умов і можливості працювати  так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію.

5. Протидія конкурентів.  Часто обґрунтовані стратегії  неможливо використати через  дію конкурентних сил. Наприклад,  стратегія передбачає зниження  цін для стимулювання короткострокового  попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою війною".

Вибір стратегії.

Як зазначалось, процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

•  усвідомлення поточної стратегії;

•  аналіз портфеля бізнесів;

•  вибір стратегії підприємства.

Розглянемо  третій (останній) етап: вибір стратегії. Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності стратегій, які впроваджуватимуться.

Фактори, які при виборі стратегії необхідно враховувати в першу чергу.

1. Стан галузі й позиція  на ній підприємства відіграють  вирішальну роль при виборі  стратегії зростання підприємства. Провідні підприємства мають  прагнути максимально використати  можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається — обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають  поводитись інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. [19, С. 67] Якщо таких  стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрікленд  запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції підприємства (рис.1.1).

Швидке зростання ринку

II квадрант стратегій                        І квадрант стратегій

1, Перегляд стратегій концентрації        1. Концентрація

2. Горизонтальна інтеграція  чи злиття    2. Вертикальна інтеграція

3. Скорочення                             3. Централізована диверсифікація

4. Ліквідація

Слабка конкурентна  позиція                  Сильна конкурентна позиція

  III квадрант стратегій                     IV квадрант стратегій

1. Скорочення  видатків                     1. Централізована диверсифікація

2. Диверсифікація                          2. Конгломератна диверсифікація

3. Скорочення                             3. Спільне підприємство в новій галузі

4. Ліквідація

 

Рис. 1.1 Повільне зростання ринку. Матриця А. Томпсона і А. Стрікленда

 

2. Цілі підприємства  визначають унікальність та оригінальність  вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне  підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний  розвиток підприємстване є метою,  то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

3. Інтереси і  ставлення вищого керівництва  відіграють значну роль у виборі  стратегії. Керівництво може любити  ризикувати чи, навпаки, уникати  ризиків, і таке ставлення може  бути вирішальному виборі стратегії.  Особисті симпатії чи антипатії керівництва також можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою доведення певним особам власної переваги.

4. Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. [19, С. 68] Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову галузь) потребують значних фінансових витрат.

5. Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

6. Зобов'язання  підприємства щодо попередніх стратегій створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності  від зовнішнього середовища істотно  впливає на вибір стратегії.  Іноді виникають ситуації, коли  підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайповнішого використання власного потенціалу.

8. Фактор часу  потрібно обов'язково враховувати  при виборі стратегії. Підприємство  може реалізовувати стратегію лише в ті моменти й терміни, коли з'являється для цього можливість.

Оцінювання  обраних альтернативних стратегій.

Обрану стратегію  оцінюють в основному за допомогою  аналізу правильності та достатності  врахування при виборі стратегії основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприятиме стратегія досягненню цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.

1. Відповідність  обраної стратегії стану і  потребам середовища. Перевіряється  зв'язок стратегії з основними  суб'єктами середовища, урахування  факторів динаміки ринку та  динаміки розвитку ЖЦТ.

2. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі. [19, С. 69]

3. Прийнятність  ризику. Ризик оцінюють за трьома напрямками:

•  реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії;

•  негативні наслідки, до яких може призвести невдало обрана стратегія;

•  виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії. [19, С. 70]

Отже, стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно  сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні  види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.

Процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

•  усвідомлення поточної стратегії;

•  аналіз портфеля бізнесів;

•  вибір стратегії підприємства.

При виборі стратегії  необхідно враховувати такі фактори:

1. Стан галузі  й позиція на ній підприємства

2. Цілі підприємства

3. Інтереси і  ставлення вищого керівництва

4. Фінансові  ресурси підприємства