Формування функцій менеджменту на підприємстві

 

Отже, з даної таблиці  очевидно ,що на діяльність організації  найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі,  постачальники, профспілки ,міжнародне оточення, рівень техніки та технології і науково-технічний прогрес. При цьому необхідно зауважити, що багато з аналізованих факторів здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є конкуренти, державні органи влади, інфраструктура, законодавчі акти, стан економіки, соціально-культурні обставини та особливості міжнародних економічних відносин.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою (0;5), при цьому 0 вказує на поганий стан фактору внутрішнього середовища, а 5 демонструє високий рівень розвитку відповідного фактору. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактору у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.

Таблиця 3

Результати експертного  оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища МКП «ЗахідРемБуд»

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	4	0,06	0,24
Структура	3	0,1	0,3
Завдання	4	0,04	0,16
Технологія	3	0,25	0,75
Працівники	4	0,3	0,12
Ресурси	4	0,25	1

 

Отже, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є  цілі підприємства , на однаковому рівні  відбувається вплив структури , працівників  та завдань на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність застарілість технологій та обмеженість у ресурсах.

Етап 6. Прогнозування  умов функціонування та результатів  виробничо-господарської діяльності підприємства

Для прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства обираються переважно якісні методи прогнозування, а саме індивідуальні оцінки, та колективні експертні оцінки (опитування споживачів). На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти. Незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть сприятливими.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень

Для підготовки проектно-кошторисної  документації наданому підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії та зовнішніх спеціалістів.

Етап 8. Формування варіантів  стратегій (стратегічних альтернатив)

Можливими варіантами стратегій  є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії

Оцінивши вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища було обрано фінансову стратегію. За термінами реалізації – середньострокову, стратегію зростання, послідовника у конкурентній боротьбі, за ступенем охоплення ринку – сегментації. У конкурентній боротьбі підприємство повинно обирати стратегію, яка спрямована на слабкі сторони конкурентів.

Етап 10. Оцінювання стратегії  на предмет установленим критеріям

Логічним продовженням стратегічного планування в МКП «ЗахідРемБуд» є тактичне планування - планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель наведено на рис.2.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. Показників) на засадах стратегії

 

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації

 

 

   Зворотний

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах  заходів щодо досягнення планових параметрів

  звʼязок

Етап 5. Бюджетне планування

 

 

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів

 

 

Етап 7. Формування поточного плану

 

 

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)

 

 

 

Рис. 2. Модель поточного  планування МКП «ЗахідРемБуд»

 

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного  планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування

Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсицікаційні, ринкові та диференціаційні можливості  підприємства, його конкурентоспроможність, фінансово-господарський стан, який отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами.

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації

Сильні позиції: МКП «ЗахідРемБуд» має у своєму розпорядженні хороші фінансові ресурси, тут працюють висококваліфіковані працівники, підприємство користується позитивним іміджем у споживачів.

Слабкі позиці: великою часткою ринку України володіють конкуренти, потрібне оновлення основних засобів, необхідно провести ремонт приміщення.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії

Економічні показники: збільшення прибутку на 20 %.; збільшення обсягу ринку на 10%

Технологічні показники: збільшити витрати на модернізації та оновлення технології на 20%; збільшити  витрати на оновлення ОЗ на 15%

Соціальні показники: збільшити  витрати на покращення умов праці  на 10%; збільшення середнього заробітку на 10%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: проведення ремонту приміщення, доукомплектування основних засобів, необхідними після розширення асортименту робіт, залучення інвестиції для реалізації проектів модернізації технології  та впровадження передових методів роботи тощо.

Етап 5. Бюджетне планування

1 стадія. Інформаційне  забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації  бюджетним комітетом про місію,  цілі, стратегію, тактику та політику організації; визначальні показники, яких прагне досягти організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо.

2 стадія. Вибір методів бюджетного планування. На МКП «ЗахідРемБуд» використовують такі методи бюджетного планування:

1. За порядком  розроблення бюджету: послідовний метод бюджетного планування, який полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.

2. За рівнем централізації  бюджетного планування: «комбінований». Передбачає передання зверху  вниз орієнтовних бюджетів, їй  опрацювання центрами відповідальності  та передачу у зворотному порядку для формування бюджету всієї організації.

3. За способом розрахунку  планових бюджетних показників: факторний метод, який передбачає  коригування базових бюджетних  показників з урахуванням впливу  факторів внутрішнього та зовнішнього  середовища.

4. За рівнем пристосування  бюджетного планування до змін  внутрішнього та зовнішнього  середовища функціонування підприємств:  метод стабільного бюджетування, який передбачає формування бюджету  на початку періоду та відсутність  жодних змін та корективів протягом періоду виконання.

3 стадія. Визначення видів,  кількості, форм та структури  бюджетів організації На ТОВ «ЗахідРемБуд » формуються такі бюджети:  бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет всієї організації, бюджет руху грошових коштів.

4 стадія. Консолідація  бюджетних показників. Передбачає  формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних  бюджетів, установлення взаємозв’язків  між ними, виконання відповідних  розрахунків з метою формування  зведеного бюджету організації.

5 стадія. Формування бюджету  організації. Зведений бюджет  організації є узагальненим розписом  надходжень та видатків за  усією організацією.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів

Політика –якісне  надання послуг з максимальною вигодою  для підприємства.

Процедурами є, наприклад, зміст інструкцій щодо надання інформаційних  послуг. Правилом є порядок підписання документів.

Етап 7. Формування поточного  плану

Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових  ключових показників, яких прагне  досягнути організація в межах  реалізації обраної стратегії  діяльності, які повинні відображати  усі сфери діяльності підприємства;

- перелік заходів,  реалізація яких сприятиме досягненню  визначених показників, економічний  ефект та ефективність від  впровадження планових заходів;

- бюджет організації

Етап 8. Деталізація поточного  плану за центрами виконання (відповідальності)

Таблиця 4

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів  відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості	Виробничі підрозділи	Створюють вартість. Вони належать до моделі „вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.	- розширення сфери      обслуговування; удосконалення якості надання  послуг
Центри видатків	Бухгалтерія	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.	- зменшення затрат  на надання послуг
Центри інвестицій	Директор, головний бухгалтер, бухгалтерія.	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.	- залучення інвестицій  для реалізації проектів; - впровадження інтегрованих управлінських систем.

 

Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо.

 

2.2. Організування

 

Фактична організаційна структура управління МКП «ЗахідРемБуд» наведена на рис. З, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку із розширенням видів діяльності, та створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 5.