Формирование компенсационной политики в организации

Анализ систем вознаграждений. Задачей данного анализа является общая оценка систем вознаграждений организации с позиций их адекватности этапу развития, целям и задачам бизнеса.

Информационной базой для анализа систем вознаграждений организации являются положения по различным системам вознаграждений, оценке и аттестации персонала, документы по социальной политике, данные управленческого учета о выполнении плановых показателей деятельности работниками, структурными подразделениями и в целом организацией, информация бухгалтерии о выплатах по разным системам вознаграждений, официальная статистическая отчетность организации и др.

Результатом анализа, с учетом информации полученной из анкетирования сотрудников, является установление причин, по которым системы вознаграждений не выполняют или плохо выполняют возложенные на них функции и задачи, вытекающие из стратегии бизнеса и управления мотивацией персоналом.

Анализ организации управления компенсационной политикой.

Организация управления имеет большое значение для реализации целей и задач компенсационной политики. Хорошо разработанные системы компенсаций будут неэффективными, если в организации не создан механизм доведения систем вознаграждений до персонала, если сотрудники не знают или не понимают за что и сколько они получают.

Анализ организации управления компенсационной политикой должен пройти по следующим направлениям:

• анализ соответствия организационной структуры управления компенсационной политикой структуре организации;

• понимание руководителями структурных подразделений компенсационной политики организации, своей роли и задач по разъяснению персоналу систем вознаграждений; знание своих прав по поощрению и материальному наказанию работников и т.п.;

• механизм формирования бюджетов по системам вознаграждений;

• технология проведения мониторинга соответствия компенсационной политики стратегическим целям и задачам организации и мотивации персонала.

• SWOT-анализ подводит итог всем результатам, полученным в ходе анализа компенсационной политики. SWOT-анализ как метод анализа, основан на выявлении и структурировании сильных и слабых сторон, а также потенциальных возможностей и угроз для объекта анализа.

2 этап - определение стратегических целей, задач, функций, принципов компенсационной политики. Цель данного этапа - определить стратегические цели компенсационной политики.

Задачи, вытекающие из цели 2 этапа, заключаются в определении:

• целей, стратегии компенсационной политики, и задач по их достижению;

• функций, которые должна выполнять компенсационная политика;

• принципов, на которых должна строиться компенсационная политика;

• стратегических решений по направлениям компенсационной политики.

В работе неоднократно подчеркивалось, что главной стратегической целью компенсационной политики является создание системы компенсаций, адекватной целям и задачам бизнеса, способной сформировать мотивацию персонала на достижение стратегических целей организации и тем самым повысить ее конкурентоспособность. Однако разные бизнес-стратегии, исходные состояния систем вознаграждений, оценок персонала, а также ситуация на рынке труда обуславливают разное определение целей (системы целей) и задач компенсационной политики для каждой конкретной организации.

В первом параграфе второй главы «Понятие и элементы компенсационной политики» нами подробно рассмотрены элементы компенсационной политики: цели, задачи, функции, принципы, а также направления компенсационной политики, по которым должны быть определены стратегические решения. Это - структура базовой заработной платы, внешняя конкурентоспособность, оценка вклада сотрудников и системы вознаграждений, управление системой вознаграждений. Учитывая это, мы не будем раскрывать содержание элементов компенсационной политики, которые являются объектами принятия решений на 2 этапе ее разработки.

Второй этап разработки компенсационной политики имеет стратегический характер. Решения, принимаемые на данном этапе, определяют выбор механизмов, которые будут использованы для реализации решений по направлениям компенсационной политики, и соответственно предопределяют конкурентоспособность систем вознаграждений в привлечении и удержании высокомотивированного персонала.

3 этап - реализация стратегических решений по направлениям компенсационной политики. Цель данного этапа - разработка конкурентоспособной системы компенсаций (внешних вознаграждений) и создание механизма управления системой компенсаций, обеспечивающих реализацию целей и задач бизнеса.

Механизмы связывают между собой цели, задачи, решения по компенсационной политике с конкретными системами вознаграждений. Учитывая возможности и задачи нашего исследования, из всех направлений компенсационной политики нами детально рассмотрена структура базовой заработной платы, стратегические решения по которой, а также механизм их реализации создают основу компенсационной политики организации и определяют мотивационную направленность всех систем вознаграждений.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Экономическая  эффективность от формирования  новой компенсационной политики  в организации

Основной вопрос  – каковы основные тенденции в области стимулирования персонала получат свое развитие в ближайшем будущем.

На наш взгляд, можно выделить как минимум две основных тенденции:  1.Повышение гибкости систем стимулирования, их способности реагировать на изменение эффективности труда работников изменением размера материального стимулирования.

2.Рост значимости нематериального  вознаграждения.

Первая тенденция подтверждается различными источниками. Например, исследование, проведенное во Владивостоке,  свидетельствует о росте переменной составляющей в общем объеме заработной платы, получаемой работниками компаний. В 2011 году по сравнению с 2010 годом уровень переменных/премиальных выплат, в зависимости от отрасли увеличился в среднем в 1.5 раза. В 2 раза по сравнению с 2009 годом, увеличился объем так называемых бенефитов – разного рода социальных льгот: оплаты питания, оплаты проезда, кредитования, медицинской страховки и т.п. В структуре затрат на материальное стимулирование персонала в среднем 25% составляют выплаты переменного характера (премии и бонусы) и бенефиты (социальные льготы) .

По результатам исследования московского рынка заработных плат  менеджеров российских компаний, наблюдается стремление структурировать систему компенсаций и привязать ее к более или менее объективным показателям эффективности, т.е. сделать ее более прозрачной и более гибкой.

Выраженной тенденцией компании является также рост бонусов (переменных выплат, увязанных с результативностью работы компании ) и бенефитов (социальных льгот) в структуре компенсационных пакетов.

В целом, данная тенденция вполне соответствует процессу эволюционного развития сервисного центра, большая часть которых сегодня нуждаются в упорядочивании и совершенствовании систем управления персоналом, где ключевую роль играет именно система компенсаций.

Вторая тенденция, возможно не столь очевидна, но на наш взгляд, более важна с точки зрения долгосрочного успеха компаний.  Так же как сегодняшняя востребованность «научных» подходов к формированию систем компенсаций обусловлена этапом развития организаций, будущий этап развития, обусловить новые требования  к системе компенсаций.  Уже сегодня очевидны первые ростки новых требований:

Все чаще компании сталкиваются с ситуацией, когда высокие ставки оплаты и сложные системы стимулирования не дают желаемого эффекта роста мотивации работников. Изобретение все новых и новых стимулов ведет в тупик, ибо очевидным становится, что лучшие работники работают «не за деньги», или, правильнее сказать не только за деньги. Все более важными факторами привлекательности работы становятся уровень ответственности, сложность и инновационность решаемой задачи, уровень доверия со стороны руководства и т.п.

Нематериальное стимулирование становится особенно актуальным в первую очередь для топ- менеджеров компании. По данным исследований компании, наиболее распространенными  факторами демотивации менеджеров оказались следующие: оторванность от процесса принятия решений.

1. отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот.

2. отсутствие налаженной системы коммуникаций.

3. отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников.

4. низкий уровень заработной платы.

Опыт показывает, что для топ-менеджеров сильнейшим мотиватором является не заработная плата и  льготы («стоимость» профессионального топа примерно одинакова в компаниях отрасли), а возможность само реализовываться, выполняя сложный, интересный проект. В этой связи компании реализуют программы ротации, предоставляют своим топам возможность осваивать смежные или совершенно новые области.  Важным фактором мотивации топ-менеджера также является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, и то, какие  ему делегированы полномочия. Если  решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, рискуя упустить возможность для реализации хорошей идеи, вряд ли такая перспектива будет кого-либо мотивировать.

Технический прогресс и появление все более сложных товаров и услуг приводит к усложнению производственного процесса, росту автоматизации труда и росту требований к уровню компетентности работников. Чем более сложным и взаимозависимым становится труд – тем сложнее оценить его индивидуально, вычленив из общего результата, вклад отдельного работника. Поэтому все чаще речь идет о создании систем стимулирования, ориентированных на результат законченного бизнес-процесса, который выполняется группой работников.

Рост сложности и комплексности изменений во внешней среде требует очень высокой скорости адаптации компании к этим изменениям, а еще лучше предвосхищения этих изменений. Любая же система вознаграждений ориентирована в значительной степени на зафиксированную ситуацию.

Даже если стимулирование строится на основе поставленных перед сотрудниками и подразделениями целей (т.е. ориентировано на будущее), необходимость изменять бизнес-процессы, вводить новые и закрывать старые должностные позиции, приводит к отставанию действующих систем компенсаций, которые разрабатывались для других организационных условий. Все чаще компании, использовавшие сложные и комплексные системы компенсаций, отказываются от них в пользу  более простых и гибких схем, где возможности менять условия в соответствии с изменением внешней и внутренней ситуации гораздо выше.

Наемные работники взрослеют… Им не нравится, когда руководство манипулирует ими, скрывая важную информацию, или заманивает их невыполнимыми обещаниями. Все чаще работники компаний стремятся выступать как  равноправные участники процесса управления компанией.

Конечно, речь не идет о том, что наемные работники диктуют свои условия работодателям, они просто «самоустраняются» от работы, приберегая свою энергию и энтузиазм для более интересных занятий. И этот скрытый протест стремительно растет. Единственный способ избежать роста демотивации и самоустранения – привлекать работников к решению  важных вопросов жизнедеятельности компании, и в том числе вопросов уровней и механизмов оплаты.

Так всемирно известная компания Toyota практикует подход, когда уровни заработной платы групп работников определяются каждый год в открытых групповых беседах. Ориентиром служат пять диапазонов, с которыми соотнесены доходы, соответствующие решаемым задачам. В процессе таких обсуждений находит отражение принцип  так называемого честного обмена при котором стороны «проверяют» корректность сложившегося двухстороннего соотношения «брать» и «отдавать». Руководство компании Toyota уже несколько лет использует практику «ответственности работников за получаемую заработную плату». Каждая группа сотрудников, в процессе очередного обсуждения задач и соответствующего уровня вознаграждения, вправе претендовать на высокий уровень оплаты, понимая при этом, что в ответ на предоставляемое компанией право, группа принимает на себя ответственность за достижение высоких трудовых результатов. Только свобода может сделать людей ответственными и инициативными.

 

 

 

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1.Деятельность человека  всегда обусловлена реально существующими  потребностями: люди стремятся либо  чего-то достичь, либо чего-то  избежать. Мотивация труда – процесс  побуждения себя и других к  деятельности для достижения  целей фирмы и личных целей.

2.Система морального и  материального стимулирования труда  предполагает комплекс мер, направленных  на повышение трудовой активности  работающих и, как следствие, повышение  эффективности труда его качества.