Формирование компенсационной политики в организации

Подводя итог социологическому исследованию, отметим, что компенсационная политика сервисного центра распространяется на все структурные подразделения банка вне зависимости от их территориального размещения. Поэтому, с нашей точки зрения, выводы о компенсационной политике сервисного центра, сделанные на основе социологического исследования в Приморском Крае, будут аналогичными и по другим филиалам Центра, и их можно, с определенной долей условности, распространить в целом на компенсационную политику организации.

Выводы, вытекающие из социологического исследования, следующие:

1. Персонал хорошо осведомлен о приоритетах развития сервисного центра, своих структурных подразделений. Сотрудники хорошо знают плановые показатели деятельности, по которым оценивают их труд. В то же время около 70 % опрошенных считают, что выполнение этих показателей не зависит или зависит от их усилий частично, то есть существующая система плановых показателей, транслирующая цели и задачи бизнеса, не для всех работников понятна и увязана с их функциональными обязанностями и результатами труда.

2. 83 % сотрудников недовольны уровнем заработной платы. 53 % оценивают ее как несправедливую. Заработная плата у 82,5 % от числа опрошенных составляет не более 15 тыс. рублей в месяц. На вопрос: «Какой уровень благосостояния обеспечивают Вам заработная плата и другие выплаты, получаемые в сервисном центре?», - 33 % респондентов ответили, что им приходиться часто занимать деньги у родителей (друзей), чтобы дожить до следующей зарплаты. 60 % выбрали ответ «Мне и моей семье хватает только на текущие расходы». И только 6,9 % могут позволить провести отпуск в санатории или совершить туристическую поездку.

Более половины сотрудников считают, что уровень заработной платы в сервисном центре ниже, чем в других сервисных центрах. Тем не менее, недовольство сотрудников уровнем заработной платы, нивелируется другими стимулами трудовой активности. В числе таких стимулов работники отметили: возможности карьерного роста, повышение квалификации и самосовершенствования, хорошие отношения в коллективе и др. Только 9,1 % от числа респондентов выбрали ответ «Работаю в банке, чтобы набраться опыта, а потом уйду туда, где больше платят».

3. В числе факторов, которые должны учитываться при установлении окладов сотрудникам, от 80 и выше процентов респондентов (по разным факторам) назвали такие, как уровень ответственности и связанный с ним риск (доверенный в управление объем бизнеса - 98,2 %); профессиональные знания, необходимые для выполнения работы/должности (87,3 %); сложность выполняемых операций (83,8 %,); важность работы/должности для достижения целей (80,4 %). По мнению большинства опрошенных, в рамках одной должности оклад сотрудника должен корректироваться в зависимости от стажа работы в этой должности (32,5 %), в связи с ростом квалификации (31,6 %). Обязательна корректировка оклада в связи с инфляцией (29,1 %).

4. 80,5 % сотрудников, от числа опрошенных, считают, что система премирования в сервисном центре неэффективна. Причин такого восприятия системы премирования несколько. Первая подтверждает наши выводы о неэффективности самого подхода руководства сервисного центра к организации премирования, что заключается в трансформации системы премирования в систему депремирования. Вторая причина, на наш взгляд, заключается в слабой организации информированности сотрудников. Только 7,8 % сотрудников знают, за что и как начисляется премия; 92,3 % опрошенных при выяснении вопросов премирования пользуются неофициальными источниками, более половины сотрудников не знают, плохо знают или не понимают положений по оплате труда, премированию, компенсационным выплатам.

6. Среди наиболее значимых мотивационных  факторов сотрудники сервисного центра отметили заработную плату и выплаты социального характера (68,7 % и 46,1 % от числа опрошенных соответственно). Далее следуют: группа факторов, относящихся к психологическому климату в коллективе и корпоративной культуре; факторы условий и содержания работы; возможности карьерного роста и самосовершенствования. 
3 Формирование новой компенсационной политики в сервисном центре

3.1 Этапы и алгоритм  формирования новой компенсационной  политики в сервисном центре 

Деятельностный подход, который взят нами для раскрытия сущности компенсационной политики, позволяет представить ее как деятельность субъекта управления по прогнозированию, созданию, использованию и корректировке системы внешних вознаграждений, способной сформировать трудовую активность персонала, адекватную целям и задачам бизнеса. Иначе говоря, системы внешних вознаграждений, наряду с другими формами вознаграждений (нефинансовыми), должны формировать определенное состояние трудовой мотивации персонала, необходимое для достижения поставленных целей и решения текущих задач бизнеса.

Напомним, что важным компонентом политики как деятельности является структура. В статическом представлении - это целевая, организационная, функциональная и др. структуры персонала, как объекта компенсационной политики, а также структурные компоненты системы управления как субъекта компенсационной политики на различных уровнях иерархии управления. В динамическом представлении это структура процесса деятельности во времени по прогнозированию, созданию, использованию и корректировке системы внешних вознаграждений, которая позволяет достигать состояния мотивации персонала в соответствии с интересами собственника и вытекающими из них целями, задачами.

Дадим определение содержанию основных видов деятельности в рамках компенсационной политики, среди которых выделим: прогнозирование, разработку, внедрение, использование и корректировку.

Прогнозирование - это деятельность по моделированию в сознании субъекта управления образа трудовой мотивации и ресурсов, которые необходимы для достижения целей и решения задач бизнеса. В качестве ресурсов выступают способы мотивации, системы компенсаций (внешних вознаграждений), организационная структура управления, а также непосредственно финансовые ресурсы из различных источников.

Разработка и внедрение включает деятельность по разработке систем вознаграждений и организационной структуры управления в соответствии с целями, задачами и функциями компенсационной политики и выделенными финансовыми ресурсам, а также их внедрение в практическую деятельность.

Использование - это деятельность по применению систем компенсаций для вознаграждения. Именно на этапе использования систем компенсаций проверяется способность компенсационной политики сформировать трудовую мотивацию персонала, соответствующую целям и задачам бизнеса.

Каждый вид деятельности имеет свое пространство, определяемое субъектно-объектными отношениями, целями и задачами, вытекающими из стратегической цели бизнеса.

Исходя из целей и задач исследования, рассмотрим непосредственно процесс разработки компенсационной политики.

При разработке компенсационной политики организации мы опирались на теорию стратегического менеджмента, в соответствии с которой выделяются следующие основные этапы разработки стратегии: 1) анализ внутренней и внешней среды организации; 2) определение целей и формулирование стратегии; 3) разработка программ и планов по достижению целей.

Для каждого этапа определяются цели, задачи и результаты деятельности, а также методы, способы, инструменты и т.п., которые будут использованы для решения задач и получения результата. На рисунке 2.3 представлен алгоритм процесса разработки компенсационной политики организации.

Рассмотрим этапы процесса с позиции целей, задач каждого этапа, а также методов и инструментов, которые могут быть использованы для их реализации.

1 этап - анализ. Цель данного этапа - определить соответствие компенсационной политики стратегическим целям и задачам бизнеса, выявить недостатки в существующей компенсационной политике. Задачи, вытекающие из цели 1 этапа:

• Диагностика восприятия персоналом компенсационной политики, выявление мотивирующих факторов.

• Основным методом диагностики субъективного восприятия персоналом компенсационной политики организации является анкетирование персонала.

• В приложении № 4 представлена разработанная нами анкета для исследования субъективного мнения персонала о компенсационной политике, которая может быть взята за основу при разработке анкет для организаций любой сферы экономики и адаптирована к их специфике.

Вопросы анкеты направлены на получение субъективного мнения персонала по следующим направлениям:

• понимание персоналом целей и задач организации и структурных подразделений;

• факторы мотивирующего воздействия на персонал;

• эффективность стимулирующего воздействия разных систем вознаграждений и компенсаций;

• наличие взаимозависимости между планируемыми показателями деятельности, их оценкой и вознаграждением; удовлетворенность персонала уровнем заработной платой; оценка персоналом уровня заработной платы по сравнению с уровнем в других организациях отрасли в регионе;

• организация управления компенсационной политикой.

Анализ тенденций развития отрасли и рынка труда. При анализе факторов внешней среды, влияющих на решения по компенсациям, внимание должно быть уделено, в первую очередь, двум факторам - анализу тенденций развития отрасли и анализу рынка труда. Первый фактор, анализ тенденций развития отрасли, напрямую влияет на ситуацию на отраслевом рынке труда.

Анализ тенденций развития отрасли должен быть направлен на решение следующих задач:

• анализ темпов развития и эффективности отраслевого бизнеса;

• оценка развития конкуренции в отрасли, и, в частности, в регионе функционирования организации;

• анализ инновационных процессов в отрасли.

• Задачами анализа рынка труда являются:

• анализ и прогноз спроса и предложения специалистов по профилю организации;

• прогноз возможности возникновения повышенного спроса и соответственно возникновения дефицита на некоторые профессии и специалистов, исходя из приоритетных направлений развития и инновационных процессов в отрасли;

• анализ средней заработной платы на отраслевом рынке труда в регионах присутствия организации;

• сбор информации об уровнях заработной платы работников основных профессий в других организациях отрасли (региона).

Поскольку некоторые организации имеют свои филиалы в разных регионах, городах России и за рубежом, необходимо помнить, что территориальный фактор оказывает влияние на уровень заработной платы, в связи с этим последний отражает ценность должности с учетом стоимости жизни в конкретном регионе и его деловой активности.

Источником официальной информации для анализа развития отрасли и рынка труда является статистическая информация Федеральной службы государственной статистики (Росстата)  и ее региональных органов. Наряду с официальной статистической информацией, используется также информация центров занятости, агентств по подбору персонала (трудоустройства), а также обзоры рынка труда, которые проводятся консалтинговыми компаниями или самостоятельно организацией.

Необходимо отметить, что данные о средней заработной плате по видам экономической деятельности в целом по России и по регионам доступны, так как они публикуются в статистических сборниках и размещены на официальном сайте Федеральной службы государственной статистики. Что же касается информации об уровнях заработной платы за выполнение конкретных видов работ/должностей в разрезе организаций отрасли, то такая информация - труднодоступна. Агентства по подбору персонала расценивают свою базу данных о вакансиях на рынке труда как конфиденциальную, и в средствах массовой информации публикуют ее в не полном объеме.

Обзор рынка труда по заказу делают многочисленные консалтинговые компании, как российские, так и зарубежные. Их услуги на платной основе предлагаются в средствах массовой информации, в том числе и в Интернете.

Активно работает на российском рынке интернациональная консалтинговая компания William M. Mercer. Inc, которая выполняет обзоры стоимостей должностей на рынке труда по патентованной методике. Суть методики заключается в формировании фокус-группы из представителей определенного сектора рынка. Каждая организация из фокус-группы подает свою информацию о стоимости каждой должности у себя. В результате все получают некое исследование, где указано, сколько организаций (без указания названий) платят ту или иную заработную плату за работы/должности, включенные в список. Таким образом, каждая организация может сравнить свои уровни заработной платы с уровнями в других организациях и использовать эту информацию для корректировки своей компенсационной политики.