Формирование компенсационной политики в организации

Таблица 2.8 - Премиальные ставки мастеров смен

В рублях

Оклад	Средняя выработка на автослесаря, н/ч	Премия за среднюю выработку слесаря, % от оклада	Плановая выработка	Премия за выработку смены, %	Доход мастера	Общий % от выработки
5000	до 90 нормо-часов	25	180000	25	7500	4,17
5000	91 -105 нормо-часов	50	210000	50	10000	4,76
5000	106-125 нормо-часа	75	248000	75	12500	5,04
5000	126-150 нормо-часов	100	290000	100	15000	5,17
5000	свыше 150 тн/ч	150	310000	150	20000	6,45

 

 

Оплата менеджеров, кладовщиков по работе с клиентурой складывается из оклада и премиальной части до 100 % в зависимости от выполнения плана и месячных заданий. Оплату труда мастеров приемщиков, оформителей планируется производить в виде окладной части и премиальной части. Оклад составляет 5000 рублей. Премиальная часть складывается из премиальной части к окладу и процентной части от выработки по коммерческим нарядам сервисного центра в целом. Премия начисляется при отсутствии нареканий на дисциплину и порядок. При наличии по итогам месяца нареканий по выполнению обязанностей мастеров приемщиков премиальный фонд может уменьшаться на, определяемое классификатором качества труда, число процентов на усмотрение руководителя.

 

Таблица 2.9 - Оплата менеджеров, кладовщиков по работе с клиентурой

В рублях

Оклад	Выработка сервиса	Сумма проданных нормо-часов (кроме гарантии, предпродажной п-ки, внутренних работ)	Ставка % от оклада	Сумма выработки	Доход мастера	Общий % от выработки
5000	1000	до 1000 нормо-часов	0	200000	5000	2,50
5000	1300	1300 нормо-часов	50	260000	7500	2,88
5000	1600	1600 нормо-часов	100	320000	10000	3,13
5000	1800	1800 нормо-часов	125	360000	11250	3,13
5000	2000	2000 нормо-часов	150	400000	12500	3,13
5000	2250	2250 нормо-часов	180	450000	14000	3,11
5000	2500	2500 нормо-часов	250	500000	17500	3,50

 

Оплата инженера по гарантии складывается из окладной и премиальной части. Оклад составляет 7000 рублей, премиальная часть рассчитывается из суммы оформленных и принятых поставщиками рекламаций.

Таблица 2.10 – Оплата инженера по гарантии

В рублях

Оклад	Сумма проведенных рекламаций	Ставка % от оклада	Сумма премии	доход работника	Общий % от выработки
7000	50000	0	0	7000	14,00
7000	75000	50	3500	10500	14,00
7000	100000	100	7000	14000	14,00
7000	125000	150	10500	17500	14,00
7000	150000	200	14000	21000	14,00

 

 

Оплата начальника Сервиса складывается из оклада 10000 и премиальной части.

Премиальная часть рассчитывается из 1,2% от полного оборота сервиса (запчасти, все виды работ, кроме гарантии сервиса).

Все виды премиальных начислений ИТР рассчитываются по результатам работы по месяцу и выплачиваются индивидуально, согласно приказа, директора (начальника сервиса) с согласованием менеджера по персоналу.

 

2.3 Оценка состояния  компенсационной политики в ООО «Сервисный центр»

При приеме сотрудника на работу и определении ему уровня заработной платы руководитель структурного подразделения использует сетку ежемесячной оплаты труда для региональных

По сути, акцентирование внимания сотрудника на уровне его заработной платы в момент трудоустройства девальвирует сущность премирования и сводит его возможности, как инструмента мотивации, к нулю. Более того, негативное стимулирование, вытесняет положительный эффект премии, а именно, радость от того, что твой труд замечен и вознагражден по результатам.

Положительный эффект премии в последующий период проявляется в желании трудиться с большей отдачей. Лишение премии часто воспринимается как несправедливое и отрицательно сказывается на эмоциональном состоянии и трудовой активности работника.

Размер премии для некоторых категорий персонала, результаты труда которых напрямую влияют на достижение стратегических целей бизнеса, ставится в зависимость от выполнения устанавливаемых показателей.

Так, например, когда стратегически важной целью для бизнеса стало расширение клиентской базы, в сервисном центре была разработана система скидок, подарков. Ниже приведена формула для расчета премии сотрудникам. Максимальный объем премии не может превышать суммы 30 000 рублей.

Пз = (В*К1 + Б*К2) * (1-Ш2*У2),    (1)

где Пз - размер премиального вознаграждения;

В - 0,2 % бонус за объем проделанной работы, в отчетном периоде;

К1 - объем проделанной работы;

Б - бонус за привлечение нового клиента, в отчетном периоде, где Б = 300 руб.;

К2 - количество заявок, выполненных новым клиентам в отчетном периоде;

Ш2 - 10 % штраф за каждого просроченный неудовлетворенного клиента (номинал процента);

У2 - количество невыполненных заявок в отчетном периоде.

В этой системе премирования также заложена возможность наказания работника. Быстро меняющиеся приоритеты в развитии сервисного центра требуют постоянного внесения коррективов в системы премирования.

Анализ рынка труда показал, что среднемесячная начисленная заработная плата работников сервисного центра в среднем на 10 % ниже, чем в аналогичных сервисах Приморского Края, а по некоторым территориям размещения филиалов и офисов этот разрыв еще больше.

Однако в сравнении со среднемесячной начисленной заработной платой сервисного центра в Приморском крае на 2012 год, выше в 2,08, хотя разрыв в зарплатах по сравнению с предыдущими годами сократился (табл. 2.11).

Таблица 2.11 - Сравнение среднемесячных начисленных заработных плат работников

Предприятия	2010 г.		2011 г.		2012 г.
ООО «Сервисный центр» , руб.		19 700		23 700		25 700
ООО «Сервисный центр»  в Приморском крае, руб.	8 110		9 778		12 344
Аналогичные коммерческие организации в Приморском крае, руб.	18 296		22 056		28 121

Установки руководства и его собственников по поводу уровня вознаграждения персонала и приоритетов организации в выборе методов мотивации были озвучены Кимом И.В., председателем совета директоров, в одном из его интервью: «...Людям важна интересная работа, атмосфера, карьерные перспективы. Поэтому мы не сводим все к оплате труда. Это слишком примитивно. Я бы не хотел, чтобы в банке работали люди, особенно в управлении, которые мотивированы в первую очередь на получение дохода». Однако, не все работники банка согласны с такой установкой руководителя.

Следствием неконкурентоспособного уровня заработной платы является текучесть кадров, в первую очередь, среди молодых перспективных специалистов, которые, не найдя возможности удовлетворения возрастающих материальных потребностей, покидают Центр и трудоустраиваются в других предприятиях на более выгодных, в материальном плане, условиях. Очень часто таких специалистов перекупают.

Другими словами, компенсационная система не поддерживают главную цель управления персоналом. Несоответствие между стратегическими целями бизнеса, управления персоналом и компенсационной стратегией создает условия для оттока высокопрофессиональных кадров из. Организация теряет инвестиции, вложенные в таких специалистов, а также потенциальный доход, который она могла бы получить от более высококвалифицированного труда.

В дополнение к документальному методу изучения компенсационной политики, было проведено социологическое исследование. Была разработана анкета для исследования направлений, элементов компенсационной политики и эффективности систем вознаграждений через восприятие их и оценку персоналом. При этом ставилась цель - на основе анализа субъективных оценок определить соответствие компенсационной политики стратегическим целям банка, способность систем вознаграждений формировать трудовую мотивацию, ориентированную на выполнение приоритетных задач бизнеса.

Задачи исследования структурировались в соответствии с выделенными направлениями компенсационной политики: внутренняя структура базовой заработной платы, внешняя конкурентоспособность (уровень заработной платы и структура компенсационного пакета), оценка персонала и ее использование в компенсационных системах, организация управления компенсационной системой.

Задачи исследования были сформулированы следующим образом:

1. Определить, насколько персонал осведомлен о целях и задачах сервисного центра, своего структурного подразделения, и его мнение о том, способствует ли компенсационная политика в организации достижению стратегических целей бизнеса.
2. Проанализировать, как персонал оценивает уровень заработной платы и реализацию принципа справедливости при дифференциации заработной платы между различными категориями персонала.
3. Проанализировать базовую часть заработной платы (реализация принципов формирования, доля базовой части в общем объеме заработной платы).

4. Выяснить мнение сотрудников о существующей системе премирования и ее эффективности.

5. Определить, какие выплаты, помимо заработной платы, входят в компенсационной пакет. Определить роль и место составляющих компенсационного пакета в факторах, оказывающих мотивационное воздействие на персонал.

6. Выяснить некоторые организационные аспекты компенсационной политики (в части информированности персонала о политике, ее открытости и понятности).

Социологическое исследование проводилось в июле-августе 2011 года.    

В исследовании участвовали работники дополнительных офисов Красноярского филиала. Сбор первичной информации осуществлялся методом анкетного опроса. Всего было опрошено 230 человек, что составляет 38,6 % от общей среднесписочной численности персонала филиала. Проверка полученных данных на репрезентативность показала, что ошибка выборки по общему массиву опрошенных не превышает 5 % при коэффициенте доверия 0,96. Это значит, что приводимые данные отклоняются от фактических значений на 4 пункта не более чем в 5 % случаев.

Среди опрошенных 66,1 % составили специалисты (главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты), 23,5 % - кассиры (старшие кассиры, кассиры), 10,4 % - руководители (начальники дополнительных офисов, начальники отделов и начальники управлений в главных офисах Центра). В общей численности персонала сотрудники в возрасте 20-25 лет составляют 47,8 %, в возрасте до 30 лет - 74 %, соответственно на персонал старше 30 лет приходится всего 26 %. 93 % опрошенных представляют женщины. 61,4 % не состоят в браке. Детей не имеют 53,4 % сотрудников. Одного ребенка имеют 36,4 % опрошенных, двух детей - 9,1 %.

Работают в банке до одного года 44,7 % респондентов, от года до трех лет - 30,7 %, от трех до пяти лет -21,9 %; на другие периоды стажа приходится 2,7 %.

Рассмотрим мнение респондентов о компенсационной политике сервисного центра, учитывая ту последовательность задач, которые ставились в исследовании.

Одним из факторов эффективного ведения бизнеса является высокомотивированный на результат персонал. Роль компенсационной политики в этом процессе заключается в том, чтобы через различные системы стимулирования и соответствующие выплаты сформировать мотивацию персонала к выполнению плановых показателей, увязанных со стратегическими целями и задачами бизнеса. Исходя из этого, первая задача исследования заключалась в определении того, насколько сотрудники филиала осведомлены по поводу приоритетов развития бизнеса, знают ли показатели, по которым оценивают их деятельность, насколько, по их мнению, система оплаты труда в сервисном центре способствует реализации стратегических задач бизнеса.