Формирование и развитие стратегического менеджмента на предприятии

1. 4. Классификация стратегий

За два десятилетия, что компании занимаются стратегическим планированием, они создали довольно много типовых стратегий (по некоторым оценкам, «библиотека» стратегий насчитывает от 3-5 до 15-20 вариантов в разных отраслях бизнеса) ¹⁹.

Разнообразие стратегий, применяемых  организациями, затрудняет их классификацию. Наиболее существенными классификационными признаками являются:

- уровень принятия решений; 

- базовая концепция достижения  конкурентных преимуществ; 

- стадия жизненного цикла отрасли; 

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности» поведения  организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором классификации  является то, что большинство стратегий  не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Классифицируем стратегии по трем признакам:

- принадлежность к пяти основополагающим  стратегиям достижения конкурентных  преимуществ (глобальные стратегии);

- принадлежность к стратегиям  управления портфелем сфер бизнеса  (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Вышеуказанная классификация представлена схематично на рисунке (рис. 1).

Глобальные стратегии.

Стратегия минимизации издержек. Основным источником минимизации издержек является выбор оптимальной рабочей точки на кривой отрасли первого порядка, то есть установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).

Стратегия дифференциации. Основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. Различают вертикальную и горизонтальную дифференциацию.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.

 

Рис. 1. Классификация стратегий  конкуренции

 

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ  с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Стратегия оперативного реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде.

Корпоративные (портфельные) стратегии.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между  сферами бизнеса, в него входящих. Связано диверсифицированные организации называются концернами.

Стратегия связанной диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса  организации новых сфер бизнеса  посредством: приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций.

Стратегия несвязанной диверсификации. Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератом. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют  между собой слабые стратегические соответствия.

Стратегии откачки капитала и ликвидации. В  некоторых случаях изменения  во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера  бизнеса перестает приносить  требуемую прибыль, единственным и  правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательную организацию. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства.

Стратегия изменения курса и реструктуризации. Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование.

Стратегия международной диверсификации. Эта стратегия предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом брэндовом стратегическом соответствии, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных компаний. Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг.

Функциональные  стратегии.

Наступательные  и оборонительные стратегии. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории  наступательных стратегий. Оборонительными  стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции. Выделяют несколько направлений реализации наступательной стратегии:

- наступление  на сильные стороны конкурента;

- наступление  на слабые стороны конкурента;

- многоплановое  наступление; 

- захват  стратегических рубежей, партизанские  нападения;

- упреждающие  действия.

Оборонительные  стратегии используются, когда организация  подверглась нападению. Существует несколько основных путей защиты. Первый -неуклонное укрепление конкурентной позиции, второй- четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения.

Стратегия вертикальной интеграции. Эта стратегия, связанная с увеличением доли длины пути между сырьем и доставленным товаром, принадлежащей в этом процессе организации. Она предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция) ²⁰.

Основная  мотивация для организации в  осуществлении стратегии вертикальной интеграции - укрепление ее конкурентного потенциала за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. С точки зрения модели «национального ромба» М. Портера, вертикальная интеграция - способ укрепления связи «организация - поддерживающие отрасли».

Нередко одним  из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти «в длину».

Помимо  достоинств стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки.

Во-первых, она требует инвестиций.

Во-вторых, она увеличивает риск для всей организации, так как при ее реализации организация вступает в новые  сферы бизнеса.

В-третьих, сильно интегрированные вертикально  фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл и при появлении прорывных технологий они имеют небольшие трудности с перестройкой производственного процесса.

В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов «пути» могут  значительно различаться, что не позволит организации максимально  использовать преимущества эффекта.

 

 

Глава 2. Стратегический анализ и выбор стратегии для  ООО "Грот"

2.1. Общая характеристика ООО "Грот"

Согласно ст. 3 Федерального закона от 14.06.95. №88 - ФВ "О государственной  поддержке малого предпринимательства  в Р.Ф. "ООО Грот", именуемое  в дальнейшем фирмой, является субъектом  малого предпринимательства так  как:

1. Среднесписочная численность за 2008 г. составила 8 чел.
2. Основным видом деятельности является предоставление услуг населению.
3. Уставной капитал сформирован за счет вкладчиков учредителей - физических лиц 100%.

Форма организации общество с ограниченной ответственностью. Имеет устав, печать, расчетный счет в банке, уставной фонд. Преимущество этой организационно-правовой формы в том, что фирма отвечает только своим уставным фондам. Зарегистрировано Постановлением Главы города Челябинска №20-П, от 16 февраля 2005 г. регистрационный №9353.

Согласно уставу общество имеет  право осуществлять любые виды деятельности; не запрещенные законом, в том  числе предметом деятельности общества является:

• Торговая, торгово-закупочная, посредническая и коммерческая деятельность.
• Оказание бытовых услуг.
• Автосервис.
• Купля-продажа.
• Организация работы баров, кафе, баров, казино, столовых и др.

Целью деятельности общества является получение прибыли при осуществлении  различных видов деятельности, указанных  в уставе.

Имеет лицензию за №679762 от 18 декабря 2008 г., которая разрешает торговлю алкогольной продукции в розницу и на разлив.

Учредителями бара «Грот», являются частные лица: Д. Е. В., Г. С. А., Г. А. А., З. И. А., С. В. Г., св-о ЧЛ № 8333 от 16. 02. 2005 выдано администрацией г. Челябинск.

Предприятие создает имидж предприятия  высококультурного отдыха, где желание  клиента - главное в работе персонала.

Данный бар функционирует в  «спальном» районе г. Челябинска, на северо-западе, в нем организовано первоклассное  обслуживание клиентов, отличный сервис, превосходное меню блюд, выполненных профессиональными дипломированными поварами – от самых простых до самых экзотичных («на любой вкус»), разнообразный ассортимент качественных спиртных напитков и телевидение НТВ+.

Бар «Грот» удовлетворяет следующие потребности клиентов:

1. организация бизнес-ланча
2. превосходная кухня
3. разнообразные спиртные напитки
4. танцевальный зал
5. НТВ+
6. проведение банкетов, деловых встреч и т. п.

Данный бар несколько отличается от других заведений, предоставляющих  аналогичные услуги для населения города Челябинска, в основном для жителей центрального района и близлежащих к нему микрорайонов. В общем виде сравнительную характеристику услуг можно представить с помощью табл. 2 (пункты 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9 оцениваются по 10-бальной шкале).

 

 

Таблица 2.

Отличительные качества и уникальность услуг, оценка конкурентоспособности  бара.

№ п/п	Характеристика услуг	Данная фирма	Конкуренты
			1	2	3	4
1	Уровень цен	Выше среднего	Средний	Низкий	Высокий	Средний
2	Качество обслуживания	9	9	7	9	6
3	Разнообразие меню	10	8	9	10	7
4	Качество приготовления еды	10	10	9	7	9
5	Отделка помещения	97	9	10	8	6
6	Быстрота разрешения конфликтов	9	10	8	6	10
7	Качество развлекательной программы	10	10	9	9	10
8	Быстрота обслуживания	10	9	8	10	7

 

Выручка в месяц составляет 180000 рублей (включая НДС и налог с продаж). Себестоимость оказываемых услуг – 147564, 2 рублей. Рентабельность бара «Грот» – 22% в месяц.

В баре «Грот» существуют правила  по приготовлению блюд. Продукты закупаются каждый день на рынках Челябинска, имеют сертификаты. Пища готовится сразу при поступлении заказа, не делаются заготовки впрок. В баре существует договорная система поставки спиртных напитков и нескоропортящихся продуктов с оптовыми фирмами, такие как «Мафт». «Карат» и др.

В баре «Грот» отсутствует механизация и автоматизация процессов управления. Все управленческие решения принимаются лично учредителями на еженедельных собраниях.

Организационную структуру предприятия  бара «Грот» можно определить как  элементарную. Она отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях, где выделяется верхний уровень - учредители, нижний - исполнители. Стратегия предприятия заключается в изменении организационной структуры, переход к функциональной (рис. 2)²¹.

 

Рис. 2. Факторы влияния на выбор  организационной структуры

 

Управление в баре «Грот» осуществляется командой учредителей, где все равны  и решения принимаются голосованием. Управленческие решения доводятся  непосредственно персоналу учредителями (Рис 3).

Рис. 3. Схема системы управления

2.2. Анализ внешней и внутренней  среды (матрица SWOT)

Для результативного изучения состояния  компонент макроокружения в организации  создается специальная система  отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности организации;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали ранее или пребывают  сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.