Формирование и развитие стратегического менеджмента на предприятии

Для адаптивного подхода характерна фрагментарность, поскольку требования среды меняются с течением времени, а решения принимаются различными людьми, часто без согласования друг с другом. При этом обычно цели организации четко не определены, полномочия, и процедуры формирования решений распределены между членами коллектива.

Плановый подход сочетает в себе особенности предпринимательского и адаптивного подходов. Начинается он с анализа исходящих от среды  возможностей и угроз, соотношения  цена/эффективность, выявления стратегического  потенциала. На основе проведенного анализа формируются новые иерархии и организационная структура, направление развития, структура полномочий и ответственности¹⁵.

1. 2. Реализация стратегии

Реализация стратегии, это превращение  ее в действия и хорошие результаты, это следующий шаг после создания стратегии. Успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и отрасли предпринимательского искусства. Успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией, работой с каждым, чтобы то, как организация выполняет свою основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего исполнения стратегии. Выполнение стратегии - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Внедрение стратегии более сложный, трудоемкий управленческий процесс, чем  ее разработка. Это вызвано, прежде всего большим кругом управленческих обязанностей, которые требуют внимания: выбор пути, по которому может идти менеджер; требование наличия необходимых навыков управления людьми; настойчивость, необходимая для реализации начатых инициатив; опережающее разрешение спорных вопросов, которые могут возникнуть; сопротивление переменам, которые надо преодолеть. Ведь если менеджеры объявляют новую стратегию, это не значит, что подчиненные согласны с ней и будут способствовать ее выполнению. Некоторые могут скептически относится к стратегии, видя ее противоречащей важнейшим интересам организации, непривлекательной, чтобы ей следовать, или угрожающей их собственной карьере. Более того, персонал может интерпретировать новую стратегию по-разному, испытывать неуверенность в отношении того, как будут осуществляться необходимые изменения в их отделах, и иметь различные представления о последствиях этих изменений. Устоявшиеся традиции, интересы, инерция и прочно укоренившиеся обычаи в организации не исчезнут сами по себе в тот момент, когда менеджеры сделают стратегический выбор и начнут его осуществлять. Это побуждает грамотное руководство побороть очаги сомнения и несогласия, достичь консенсуса в том, как создать и сохранить ответственность и сотрудничество подразделений организации и осуществить единое выполнение стратегии. В зависимости от сложности проводимых согласовании и организационных изменений процесс выполнения стратегии может занять от нескольких месяцев до нескольких лет¹⁶.

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического  плана компании в конкретные действия и затем — в результаты. Выполнение стратегии - это работа для всей управленческой команды. За успешное выполнение стратегии отвечают руководители организации и ее структурных подразделений (хозяйственных, функциональных и основных производственных единиц), сам процесс реализации стратегии затрагивает обычно каждый элемент организационной структуры, начиная с крупнейших производственных подразделений и заканчивая небольшими рабочими группами, находящимися на передовой.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. В данном случае искусство состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получении хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

1) создание организационных возможностей  для успешного выполнения стратегии;

2) управление бюджетом с целью  выгодного размещения средств; 

3) определение политики фирмы,  обеспечивающей реализацию стратегии; 

4) мотивацию служащих для более  эффективной работы, при необходимости  видоизменение их обязанностей  и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

5) увязывание размеров вознаграждения  с достижением намеченных результатов; 

6) создание благоприятной атмосферы  внутри компании для успешного  выполнения намеченной цели;

7) создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного, эффективного исполнения своих стратегических ролей;

8) использование самого передового  опыта для постоянного улучшения  работы;

9) обеспечение внутреннего руководства,  необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой  активности в организационной и  финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, по руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Анализ деятельности фирм, успешно  реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам. Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности, добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Так  как высшее руководство должно вести  фирму к достижению целей посредством  соответствующей реализации стратегий, его деятельность на стадии реализации стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных  стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что  высшее руководство должно принять  решения по эффективному использованию  имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство  принимает решения по поводу организационной  структуры. Выясняется соответствие имеющейся  организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это  необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений  исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений  очень важно не только концентрировать  внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного проведения изменение высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.

Пятый этап участия высшего руководства  в реализации стратегии состоит  в том, что оно -проводит пересмотр  плана осуществления стратегии  в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

1. 3. Школы стратегии

В мировой практике различают десять различных точек зрения, большинство из которых получило отражение в практическом менеджменте. Сторонники каждой из них придерживаются уникальных воззрений на один и тот же основной аспект процесса построения стратегии¹⁷. Ниже перечислены научные школы и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:

1) Школа дизайна: формирование  стратегии как процесс осмысления;

2) Школа планирования: формирование  стратегии как формальный процесс; 

3) Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс;

4) Школа предпринимательства: формирование  стратегии как процесс предвидения; 

5) Когнитивная школа: формирование  стратегии как ментальный процесс; 

6) Школа обучения: формирование  стратегии как развивающийся процесс;

7) Школа власти: формирование стратегии  как процесс ведения переговоров; 

8) Школа культуры: формирование  стратегии как коллективный процесс; 

9) Школа внешней среды: формирование  стратегии как реактивный процесс; 

10) Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.

Десять школ, в свою очередь, разделяют  на три группы. Первые три школы  имеют предписывающий характер - их приверженцев скорее интересует то, как  должны формироваться стратегии, а  не то, как они в действительности разрабатываются. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути - процессе осмысления и проработки. Вторая школа, расцвет которой (в виде волны публикаций и обращения к ней практиков) пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические «побеги». В ней создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования. Сторонники третей, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., перспективной школы заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название школы позиционирования, так как внимание ее основателей концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

Следующие шесть школ рассматривают  специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников  интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегии.

Стремясь связать стратегию  с предпринимательством, некоторые  авторы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения  в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стратегию представляют, как индивидуальное видение, то ее формирование также следует рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.

Четыре следующие школы в  объяснении принципов построения стратегии  попытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца - бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается». В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Ее представители рассматривают стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно еще одной научной школе, принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процессом коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмысливая испытываемое организацией давление извне,

В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Это школа  конфигурации. Ее представители стремятся  объединить разрозненные элементы - процесс  построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии.

Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами  развития стратегического управления. Одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только «набирают обороты», третьи «пробиваются на поверхность» в виде тоненьких, но важных «ручейков» публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций¹⁸.