Формирование и развитие стратегического менеджмента на предприятии

Для компании, которая занимается одним видом бизнеса, корпоративная  и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается  для одного единственного вида деятельности.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной, конкурентоспособной  позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается  по следующим основным направлениям:

1) Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2) Разработка конкурентоспособных  мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное  преимущество перед конкурентами.

3) Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4) Решение конкретных стратегических  проблем, актуальных в данный  момент.

Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций. Обладая конкурентным преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:

1) решение вопроса о том, где  фирма имеет наибольшие шансы  выиграть конкурентную борьбу;

2) разработка таких характеристик  предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;

3) нейтрализация конкурентных мер  противников. 

Внутри компании деловая стратегия  затрагивает действия по развитию навыков  работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы.

Деловая стратегия должна быть ориентирована  на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации.

Главная ответственность за деловую  стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает  активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая  делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответственен за стратегию и результаты работы. Руководитель как ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две другие обязанности. Во-первых, контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием. Во-вторых, выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена, и в случае необходимости информирование их о новых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре стратегии.

Функциональная стратегия относится  к плану управления текущей и  основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры  и т. д.). Корпорации необходимо иметь  столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого, функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме того, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия производственных целей и миссии компании.

Много факторов оказывает влияние  на определение стратегии компании. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять. Все большему числу компаний приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации вокруг фирмы. Это становится все более необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Задача создать стратегию организации, соответствующей социальным требованиям, подразумевает¹³:

1) проявление деловой активности  в рамках границ, определенных нормами этики и интересами общества;

2) позитивное реагирование на  социальные приоритеты и запросы  общества;

3) постоянную готовность предпринять  действия, чтобы избежать конфронтации  с регулирующими нормами; 

4) поддержание баланса между  интересами акционеров и обществом в целом;

5) обеспечение гражданской позиции  компании в обществе. '

Привлекательность отрасли и уровень  конкуренции, - существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую  позицию ей надо занимать на рынке, и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становится все менее привлекательным и выгоднее направлять инвестиции в какую либо другую сферу, она может выбрать стратегию замораживания или изъятия капиталовложений. Если уровень конкуренции значительно усиливается, компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть - активное наступление на конкурентов, изменение в политике «цена - стоимость - прибыль», внедрение новых технологий - все, что может существенно увеличить конкурентоспособность фирмы и послужить доказательством того, что фирма пересмотрела свою стратегию.

Возможности компании и угрозы внешней  среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению. Для успеха стратегии, необходимо тесно увязывать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким образом, слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными. Одним из самых важных вопросов для компании является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет сильных сторон компании очень важен, поскольку он: 1) дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания, 2) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе, 3) является фундаментом стратегии в целом. Кратчайший путь к конкурентному преимуществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного периода. Разрабатывать стратегию необходимо на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков.

Личные амбиции, философия бизнеса  и этические воззрения менеджеров часто вплетены в стратегию, которую  они разрабатывают. Иногда это происходит намеренно, а порой просто подсознательно. Профессор Эндрюс объяснил влияние личностных факторов на стратегию так: «Людям приходится вкладывать свое сердце в ее построение».

Выбор стратегии в равной степени  определяется ценностями и культурой, сформированными в организации. Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устоявшиеся методы выполнения работы составляют культуру компании. Стратегические действия компании отражают ее культурные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую обстановку. Сильное влияние культурных ценностей частично просматриваются в деятельности компаний, которые добились превосходства в технологических разработках, постоянно внедряют новую продукцию на рынок, поставили все на карту производства продукции первоклассного качества, ориентируются на человеческий фактор и для которых важно полное удовлетворение запросов своих клиентов. За последние годы все большее количество компаний закладывают в основу ведения бизнеса основные человеческие ценности.

Стратегия должна быть нравственной. Это подразумевает проведение правомерных, а неопасных для общества действий, иначе стратегия не пройдет тест на соответствие нравственным нормам. Это означает больше, чем просто придерживаться того, что является законным. Этические и моральные нормы выходят за рамки запретов и неписаного закона «я никому ничего не должен» и отношения к вопросам долга по формуле «должен делать и не должен делать». Нравственность имеет отношение к человеческому долгу и принципам, на которые опираются эти обязанности. Каждый бизнес имеет этическое обязательство перед: владельцами (держателями) акций, служащими, покупателями, поставщиками и обществом в целом. Каждый из этих элементов воздействует на организацию и, в свою очередь, подвергается воздействию со стороны организации. Каждый заинтересован в деятельности предприятия и имеет свое мнение в отношении того, что и как оно должно делать.

Компании и управляющие по разному  выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка  стратегии проходит неформально. Часто  стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений. Чем крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях. В организационном процессе формулирования стратегии нередко принимают личное участие и управляющие: анализируют положение компании и выбирают, какой стратегии следовать. Существует четыре основных способа выработки стратегии.

1) Главный стратегический подход. В этом случае управляющий  лично выступает как главный  стратег и главный предприниматель,  оказывающий сильное влияние  на оценку положения, на альтернативные  стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой вклад.

2) Подход «делегирование полномочий».  В этом случае ответственный  управляющий передает выработку  стратегии другим, возможно, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как «стратегический план» был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко дает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс. Этот стиль выработки стратегии имеет преимущество в том смысле, что позволяет управляющему выбирать из множества стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов. Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития.

3) Совместный (коллаборационистский) подход - это промежуточный вариант  между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии.

4) Инициативный подход. При этом  подходе управляющий лично не  заинтересован ни в выработке  деталей стратегии, ни в том,  чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегий является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

Из четырех основных подходов, которые  можно использовать для выработки  стратегии, по существу ни один не выступает  как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны¹⁴.

В отечественной литературе выделяют три подхода к формированию стратегии: предпринимательский, адаптивный, плановый. Все эти подходы подразумевают  различные способы и процедуры  формирования решений, проведение и  ориентацию принимающих решения лиц.

Предпринимательский подход предполагает:

- активный поиск новых возможностей;

- творческий подход;

- связанные с динамичной и  неопределенной средой быстрые  изменения принимаемых решений; 

- централизацию полномочий по  принятию решений в руках директората;

- гибкое, не связывающие руки  директору планирование.

При предпринимательском подходе  вся власть сосредоточена в руках  руководителя. Поэтому его видение, интуиция, инициатива становятся критическими для успеха или неудачи фирмы.

Адаптивный подход более основан на намерении вписаться в изменения окружающей среды, чем на активный поиск новых возможностей. Решения принимаются последовательно по этапам возникновения проблем.