Формальные и неформальные группы в организациях: специфика и проблемы

 

Основная цель проведения любого совмещения или собрание принятие совместного решения после коллективного обмена информацией, т.е. достижение определенного результата.

Собрания имеют деловые цели: сбор информации, обсуждение проблем и принятие решений, направленных на разрешение этих проблем. Методы, которые компании выбирают  для осуществления этих функций, часто зависят от типа и размера собраний. Например, на  ежегодном общем собрании обычно собирается большая аудитория в большом зале, и обсуждение фокусируется на показателях компании за предыдущий год. На собрании совета  директоров или управляющих будет намного меньше присутствующих. Они будут сидеть за  одним столом, и обсуждать текущую политику и производственные вопросы. Для  эффективного проведения собраний, вне зависимости от их типа и размера, очень важны  планирование и подготовка. В этой памятке обсуждаются пять составляющих, необходимых  для эффективного проведения собраний: председатель, повестка дня, процесс принятия  решений, хорошо организованная дискуссия и продуктивная материальная обстановка.

Председатель

Председатель собрания должен подбираться тщательно. Председатель отвечает за ведение  собрания, должен быть знаком с парламентской процедурой, показывать пример и ему  соответствовать. Как лидер собрания, он (а) должен (на) понимать правила и политику  компании, цели и задачи собрания, знать участников и мотивировать их для участия в  собрании. Председатель обладает так же властью контролировать ход собрания в случае  возникновения процедурных вопросов или конфликтов.

Председатель выполняет следующие важные функции:  Знает присутствующих, и помогать им, участвовать в собрании. Определять навыки и способности участников, вовлекать и мотивировать их соответственно  своих функций, проверять прогресс выполнения решений и предоставлять руководство и  помощь.

 Планирует наперед 

Оценивает дела, которые надо обсудить на собрании, определяет варианты решений и выбирает лучший для выполнения задачи.

Готовится к собраниям

Планирует повестку дня с помощью секретаря или, при необходимости, других чиновников,  и проверяет подготовку собрания.

 Объясняет порядок  и правила (регламент) для одобрения  собранием, следует повестке дня,  привлекает к участию в дискуссии и обеспечивать соблюдение порядка.

 Дает оценку собраниям 

Оценивает каждое собрание в том, насколько выполнены его задачи.

Повестка дня

Повестка дня – это список дел, которые должны быть рассмотрены на собрании. Повестка  дня способствует концентрации внимания собрания и уменьшает вероятность того, что- либо будет упущено из виду или забыто. Часто используется следующая схема повестки  дня:

1. Призыв к порядку 

2. Принятие повестки дня 

3. Оглашение и принятие протокола последнего собрания

4. Отчеты должностных  лиц, например, президента, вице-президента, секретаря и  казначея 

5. Отчеты комиссий 

6. Незаконченные или отложенные  дела 

7. Новые дела 

Приглашенные на собрание должны получить предварительную повестку дня за  несколько дней вперед. Время оповещения о собрании обычно определяется  положениями организации. Благодаря заблаговременному оповещению:

• участникам напоминают о собрании;

• участники могут убедиться в том, что важные дела не были упущены;

• участникам помогают определить важные пункты и быть готовыми к их обсуждению;

Повестка дня также должна быть распространена на собрании.

Принятие решений

Принятие решений на собраниях может быть сложным и проблематичным. Очень важно,  чтобы участники, которые хотят высказаться и выразить свое мнение, имели для этого  возможность. Столь же важно продвигаться осторожно, прислушиваться к различным  мнениям и рассматривать альтернативы. При таком принятии решения больше вероятность  его приемлемости для более значительного большинства участников, потому, что они приняли участие в его создании. Когда решения принимаются слишком быстро, то существует большая вероятность того, что чье-то мнение было выпущено из внимания.

Для принятия решений можно использовать следующий процесс:

1. Определить вопрос. Четко  его выразить – при необходимости, письменно.

2. Собрать полную информацию, относящуюся к вопросу. Должны  быть известны  все факты и  идеи, имеющие к нему отношение. Председатель и участники  собрания должны четко различать факты и мнения. Если необходимо собрать  дополнительную информацию, принятие решения может быть отложено.

3. Перечислить все возможные  решения и действия. Поощрять  обсуждение для  генерирования  новых идей и альтернатив.

4. Выбрать как можно лучшее решение. Использовать метод исключения для  совершенствования перечня в пункте 3.

5. Принять решение. Сформулировать  формальное предложение к действию  или к  решению собрания. Проголосовать  по нему и запротоколировать  результат.

6. Проанализировать результат. Это обычно делается тогда, когда решение

выполнено и может быть обсуждено в общих чертах или внесено в письменный  отчет.

Для того чтобы совещания или собрания было действительно продуктивным, необходимо понять правила, по  которым оно проходит. Не забывайте, что люди сначала должны научиться работать вместе.

Обычно группа оказывает существенное влияние на индивидуальное мышление и принятие решения, что в свою очередь влияет на динамику собрания, вследствие чего могут быть приняты непредсказуемые решения.

В конце совещания разумно удостовериться в том, что все участники согласованы с принятым решением. Необходимо также восстановить в памяти все принятые решения.

Подведение итогов - ключевой момент совещания. Результат может быть  незначительным, а силы - потраченными зря, если в конце не указать на принятые решения. Люди должны быть уверены, что все вопросы решены, у всех есть задания, следовательно, совещания прошло успешно. [7]

Собрание будет результативным,  в случае если тот, кто его ведет,  предварительно предопределит  определенные цели  этого собрания,  применяет способности всех  находящихся  организовывать атмосферу доверия, будет  результативно управлять конфликтами и  воздерживаться группового единомыслия

 

3.3 Управление с помощью комитетов

 

Комитет – это группа внутри компании, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Комитеты также называются советами, целевыми группами, комиссиями или командами.

Комитет   предусматривает групповое принятие решений и исполнение действий. Это  отличает его от других организационных структур. Комитеты реализовываются  для заполнения  недостатков в организационных структурах итак, чтобы решать  проблемы не входящие в полномочия ни одного из отделов, организовывать деятельность отделов и осуществлять определенные функции.

Есть два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет – это перманентно действующая группа внутри фирмы, имеющая конкретную цель (ученый совет, совет директоров и т.п.).

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными  компетенциями. Комитет с линейными полномочиями – это «множественный» руководитель. Комитет со штабными полномочиями обучается специализацией   совокупного решения.

Полномочия комитету передаются так же, как и определённому  лицу. Комитет  обязан  сообщать о  реализации  наложенного ему задания перед тем, кто  передал ему полномочия.

Как и другие инструменты управления, комитет будет результативным  только потом, когда большая часть факторов данной  обстановкой  требует выбор именно этого инструмента. Большая часть теоретиков управления  рекомендуют  употреблять к этой форме управления, когда группа может  исполнять эту работу лучше, чем один руководитель, или когда предприятия,  предоставляя всю власть в руки одного работника, подвергает себя риску авторитаризма.

Комитеты могут быть созданы для таких целей, как  уменьшение себестоимости,  улучшение технологии и организации производства, решение социальных вопросов.

Управление с помощью комитетов  могут быть  преимущественно в следующих ситуациях:

1) ) когда  предусматривающее  решение,  безусловно,  окажется  мало популярным, то  применение  комитета может поддержать  уменьшению недовольства;

2 когда проблема  предполагает  большой компетенции  в какой-то  отдельной  области.

Тут  предложение членов комитета будут  выгодны (применение кредитов и другие);

3) когда групповое  решение  поможет поднять дух предприятия;

4 когда  не следует концентрировать  все полномочия в руках одного человека, комитет может разделить  компетенцию между несколькими работниками.

5) ) когда есть нужда  организовывать работу различных  подразделений предприятия;

Своей печальной известностью неэффективного инструмента управления комитеты часто обязаны их неправильному использованию.

Вот присущие ошибки применения комитетов и обстоятельств, где один руководитель достигнет  большей результативности, чем коллектив:

1. Отсутствие определенного  представления прав и обязанностей комитета.

 Вышестоящему  органу  нужно  точно определить, с какой  целью  образуется комитет.

 Комитет образуется: для  некоторых проблем;  производительность  и оценки  других решений;

2.  Потери времени.

Неоднократно в комитетах  работники уделяют больше времени на  рассмотрении понятных всем членам вопросов, чем тех, которые  характеризуются значительной трудностью.

Это случается оттого, что  работники не хотят  показывать своего невежества, выступая  за неосведомленную или расплывчатую тему.

Следовательно,  комитеты  временами  ведут  нескончаемые споры на  банальные темы, а решения по  серьезным  вопросам принимают за несколько минут.

3. Неверное обозначение  состава комитета.

Приемлемый состав от 5 до 10 человек. Если меньше 5, то это мало для извлечения  пользы из различных   суждений .

Если больше 10, то это  уменьшает деятельность каждого в рассмотрении вопроса.

4. Замедленное принятие  и исполнение решений.

Ни одна группа не в состоянии  поступать так же быстро и радикально, как  осведомленная личность, и это известно.

5. Чрезмерные затраты.

Если решения принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты на принятие решения одним лицом.

6. Компромисс порождает  посредственное решение.

Какой бы вопрос не разбирался в группе, голосование  изредка бывает единогласным. Если  разница  в рассуждениях велико, то устраивающее всех  взаимные уступки будет отличаться  наименьшим конфликтом согласия в группе.

7. Единомыслие.

Такое  проявление как конформизм (соглашательство) может  воспрепятствовать комитету, критически  проверить все  другие предложения. Группа может  показать воодушевление по поводу одного проекта, а  индивидуальные лица  постыдятся изложить вслух свои  подозрения.

 Вдобавок  надо не  забывать, что комитеты – это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп   принадлежат также и к ним.

Комитеты осуществляют наибольшую выгоду в обстоятельствах, где принимаемое решение,  по всей видимости, будет малополярным и где групповое решение приподнимет дух предприятии , где приходится  организовывать деятельность неодинаковых подразделений или когда  неугодно  предоставлять  всю власть в одни руки.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе проделанной работы проведен анализ неформальной группы. Даны общее понятие группы, рассмотрены особенности неформальных групп и неформальных организаций, а также характеристика неформальной группы, ее возникновение и роль в развитие  функционирования организации.

Неформальные группы  возникают  не по воле руководства и формальными решениями, а членами организации  заинтересовывая людей из-за возможностей удовлетворить свои потребности, взаимной увлеченности,  и вдобавок из-за  существования импонирующих целей и действий групп. В сущности люди  стремятся друг к другу, и это  природный процесс. . Они представляют собой  самопроизвольно  сформировавшуюся  систему социальных связей, норм, действий,  возникающихся  продуктом более или менее  продолжительного межличностного общения.

 Усвоенные нами  свойства  характеристик неформальных групп, а именно: тенденция к сопротивлению переменам; наличие своих неформальных лидеров, сплоченность, групповое единомыслие,  с социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, способствовали нам  всерьез  освоить  эту проблему и в  последующем найти нужные   материалы управления данными группами.

Неформальные группы несут в себе как положительные, так и  отрицательные  действия на  характер осуществления работы и на  расположение людей к труду и к руководителю.

К отрицательным относится:  преданность людей группе, распространение ложных слухов, тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов задерживают необходимую модернизацию производства и др.   Положительные  стороны деятельности неформальной организации - преданность группе может перейти в преданность организации, а цели группы могут совпадать с целями формальной организации.   Нормы эффективности неформальной организации могут преобладать нормы формальной организации, неформальные каналы связи могут помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций т.д.