Формальные и неформальные группы в организациях: специфика и проблемы

Как  и большинство организационной структуры у линейно-функциональной структуры управления есть свои достоинства и недостатки.

К достоинствам организационной структуры управления ОАО «Сатурн» относятся:

высокая иерархия управления;

четкое разделение труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

наличие стандартов и правил деятельности;

Основными недостатками можно назвать:

развитие скорее "узких" специалистов - инженеров, нежели управляющих. Для ОАО «Сатурн» это привело к тому, что  почти на всех руководящих должностях работали опытные и высококлассные специалисты.  Тем не менее, не все из них хорошо освоили новую для себя специальность – менеджер.  Ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет только  начальник предприятия.  А критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они  пытаются дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не  допускает эти результаты объективно оценивать;

Права и обязанности в управлении предприятием распределены четко, и зафиксированы в должностных инструкциях и других документах, регулирующих данную сферу. Жесткая иерархия  дает возможность организовать  результативное взаимодействие  неодинаковых структурных подразделений по достижению целей развития предприятия. Практики уменьшения управленческих издержек на предприятии нет.

 Состав управления  ОАО «Сатурн» количественно и  качественно обеспечен кадрами, квалификация, уровень образования, стаж работы руководящих работников  удовлетворяют требованиям работы  предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией не требуется.

 

3.Устранение проблем, при  помощи определенных методов и походов

 

В современной практике и теории организаций  прослеживается стремление  распределения неформальных отношений в организации и даже их вознаграждения.  Грань между ролями менеджеров и подчиненных  незаметно становится более неопределенной.  Помощь в организациях все чаще  организуется на неформальных связях, которые  образовываются на основании  взаимодоверия, открытых и дружеских отношениях.

Однако пока что  еще не все российские руководители  замечают преимущество в стимулировании неформальных отношений и, наоборот, стремятся их уменьшить.  Есть два подхода к проблеме неформальных отношений. Преимущественно компании с западной корпоративной культурой расценивают неформальные отношения как естественное явление, состязаться  с которым напрасно, следовательно,  нужно применять  неформальные отношения на благо организации,  руководить ими, вкладывать  в их развитие.

Одновременно этой точкой зрения существует противоположное, которой придерживаются многие крупные российские предприятия, расценивающие неформальные отношения как  ухудшение и неблагоприятное явление для производственных отношений, с которым необходимо соперничать. Сторонники данного подхода  утверждают разумное периодическое осуществление каких-либо корпоративных мероприятий и, более того,  замечают  неблагоприятное  воздействие неформальных отношений в том, что они отбирают рабочее время от профессиональных обязанностей, нарушают официально  общепринятые отношения и  смягчают формальную власть и организационную структуру.  Следовательно, ряд российских  предприятий  используют следующие методы борьбы с неформальными отношениями:  стремятся  уменьшить общение по нерабочим вопросам и  не разрешается пить чай на рабочем месте,  дозволяют курить только в специально отведенных местах вне офиса, устанавливаются видеокамеры, вычитают из заработной платы штрафы за чрезмерное неформальное общение в рабочее время, препятствуют общению в кулуарах.

В современных российских предприятиях к корпоративным мероприятиям больше относятся как к некой сформировавшейся традиции - устраивать масштабные события не чаще чем 1 - 2 раза в год по случаю Нового года или дня рождения предприятии.  Впрочем, для проведения неформальных встреч коллег существуют  и другие варианты, например, более часто можно проводить менее бюджетные торжественные дни, цель которых - подвести определенные итоги,  обозначить или зафиксировать успех по окончании какого-либо проекта, плана, работы,  преодоления кризиса, реорганизации, слияния,  крупномасштабных изменений и т.д. Отчего главная часть мероприятия может носить несколько официальный характер, но в то же время она разрешает участникам  делиться впечатлениями  и эмоциями от  реализованной работы и ее результатов, располагает к непринужденному общению, что сглаживает формальность данного мероприятия.  По окончании официальной части мероприятия, обычно организовывается  небольшой фуршет, коктейль, барбекю, шведский стол.

Другая альтернатива - совместное проведение досуга после работы. Подобные мероприятия более доступны и не менее эффективны. В некоторых предприятиях совместные проведения после или вне рабочего времени лишь наполовину оплачиваются  работодателем.  Вдобавок  предприятия может вовсе не выплачивать такого рода мероприятия, которыми могут быть: боулинг, бильярд, сауна, бассейн, пейнтбол, спортивные мероприятия и многие другие, а возьмут на себя всего лишь организацию их проведения. Главная идея -  дать возможность сотрудникам совместного времяпрепровождения вне формальной обстановки.

Неформальные группы несут в себе как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность формальной организации.

Положительные стороны деятельности неформальной организации - нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации, а преданность группе может перейти в преданность организации, цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а неформальные каналы связи могут помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций т.д.

К отрицательным сторонам относятся: тенденция к сопротивлению всяким переменам, распространение ложных слухов, преданность людей группе, и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов задерживают необходимую модернизацию производства и др.

 

3.1 Факторы, влияющие на эффективность групп

 

На результативность работы группы  воздействует ряд факторов:, размер и состав группы, групповые нормы, групповое единомыслие, сплоченность группы, конфликтность статуса и функциональной роли ее членов.

Размер.  Результативность работы группы наряду  с другими факторами  определяется ее размером. Величина группы проявляется,  как положительное влияние,  упрощается  назначение  обязанностей,  повышается  численность  работников с ярко  сформулированной индивидуальностью, увеличивает  размер обработки информации и др. 

Так и отрицательное, уменьшается организованность, увеличивает промежуток  и противоречия  между членами группы в суждениях, что ведет к  усугублению отношений в группе, осложняет   управление и организацию взаимодействия, вклад каждого участника группы заметно уменьшается.

При  осуществлении определенной задачи группа ( приблизительно 7 человек) оказывается особенно  полезным. Для собраний и совещаний - в среднем 8 человек;  в особенности точные решения принимаются группой в     5-11 человек.

Состав. Под составом рассматривается степень сходность точек зрения и личностей, подходов, которые они выражают  при решении проблем. Принято считать, что  непохожие по составу группы (возрасту, по полу, стажу работы на предприятии) работают более   высококвалифицированно, чем группы  сравнительно подобны по своему составу.   Наряду с этим в  непохожих по составу группах могут  образовываться проблемы, как конфликты из-за  недоразумения среди их членов, борьба за власть,  высочайшая неустойчивость   кадров. Тем не менее, при профессиональном управлении эти проблемы весьма  благополучно осиливаются.

Групповые нормы.  С тем чтобы успешно трудиться, все группы разрабатывают  конкретные нормы поведения,  которые  должны  реализовываться всеми ее членами.  Установленные группой нормы  заметно  оказывают влияние на поведение каждого работника. Нормы подсказывают работникам, какой работы  и поведения надеются от них.   Всего лишь следование норм позволяет каждому предусматривать на причастность к группе, ее уважение и помощь.  Однако групповые нормы могут иметь как положительный, так и отрицательный характер (прогулы, кража, неконструктивная  критика деятельности компании).  Поэтому руководителю  нужно  составлять такие групповые нормы, которые разрабатывали бы выигрышную для  организацию мотивационную среду (преданность организации, защиту его интересов, достижение целей, забота о качестве продукции и обслуживания потребителей, коллективная работа, контроль, планирование ).

Сплоченность.  Существенный уровень сплоченности группы   увеличивает эффективность   деятельности всей предприятии, если цели обеих связываются. В  объединенных группах меньше проблем в общении, меньше недоразумения,напряженности, нерешительности, высокая производительность время, организованность может принять  характер групповой единодушия, когда  принуждение группы на  индивидуальных ее членов является безмерным.  Руководство  вероятно найдет возможность  увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет  периодично проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также   разрешит каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руководство  в свою очередь может  зафиксировать сплоченность,  позволяя периодические встречи подчиненных для обсуждения  тайных или актуальных проблем,  итог   последующих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и преимущественно в будущем.

Групповое единомыслие - тенденция отдельных личностей подавлять свою собственную точку зрения на ту или иную проблему, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы полагают, что разногласие  уничтожает их чувство принадлежности, поэтому, от  разногласия необходимо   уклоняться. В отдельных ситуациях член группы определяет не выражать своего мнения, чтобы сохранить в группе мир и согласие. Главная  задача для отдельной личности  в атмосфере группового единомыслия – удерживаться  общей линии в обсуждении,  по крайней мере,  если человек имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Так как никто не  высказывает мнений отличных от других, и не дает  никакую противоположную информацию или точку зрения, каждый ожидает, что все остальные думают одинаково.  Из-за этого проблема решается с  минимальной  производительности, так как вся необходимая информация и  противоположные решения не обговариваются  и не оцениваются.

Конфликтность. Выше отмечалось, что различие во мнениях, как правило, приводит к более результативной работе группы. Вместе с тем, оно также усиливает возможность конфликта. По крайней мере, активный обмен мнениями и полезен, он, вероятно, приведет к внутригрупповым спорам и другим видам открытого конфликта, которые всегда разрушительны. 
Статус членов группы. Под статусом в группе мы разумеем положение или степень, который приписывается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус  в свою очередь может  быть формальным  и неформальным. Статус опять же формируется рядом факторов, такие  как старшинство в должностной иерархии,  расположение кабинета ,название должности, образование, таланты и накопленный опыт. Эти факторы в состоянии повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно возвышен, способны вызывать  большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Все - таки это далеко не всегда ведет к улучшению эффективности. Сотрудник, поработавший в организации  недолгое время, может иметь немаловажные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем сотрудник  с возвышенным статусом, полученным благодаря длительной  работе в руководстве данной организации. Чтобы эффективно функционировать, группе надо приспособить совместные усилия с целью обеспечения того, чтобы мнения членов, владеющих более высокий статус, не главенствовали  в ней.

Роли членов группы. Роль – это набор правил поведения, ожидаемых от индивида в известной ситуации. Выделяют две главные  направленности ролей для работы  эффективной группы: поддерживающие роли, которые в состоянии активизации деятельности группы, а также целевые роли, которые устремлены на выбор  и постановку групповых задач, и их выполнение.

Целевые роли:

1) инициирование деятельности, (предложение весомых решений, идей, поиск новых подходов к их решению);

2) сбор мнений членов группы, узнать их отношения к обсуждаемым вопросам. Постичь их идеи и  ценности;

3) поиск информации, искать объяснения вынесенного предложения;

4) побуждение – стимулирование воздействий группы, когда интересы и мотивы ее участников погаснут;

5) проработка - объяснение решения, предсказание  его судьбы, если оно будет принято;

6) обобщение, (увязка противоречивых предложений, идей на решение проблемы их итогов  в окончательном решении).

Поддерживающие роли показывают поведение, помогающее стабилизацию  и активизации жизни и деятельности группы. Работники, поддерживающие роли, исполняют такие функции:

1. Обеспечение участия.  Создать обстановку, в которой отдельный  индивид группы может внести предложение. Поощрять или предложить всем определенный порядок для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

2. Поощрение. Быть доброжелательным, искренним, чутким по отношению  к другим.

3. Исполнительность.  Нужно  следовать решениям группы, серьезно  относится  к идеям других люде

4. Установление критериев. Определить критерии, которыми должна  руководствоваться группа. Напоминать группе о необходимости избегать решений, нескладывающихся с групповыми критериями.

5. Выражение чувств группы. Подытоживать то, что формируется, как ощущение группы. Изображать  реакцию членов группы на идеи  и варианты решения проблем.

Факторы, влияющие на эффективность групп: состав, размер, групповые нормы, степень конфликтности, сплоченность,  статус  и функциональные роли членов группы.[6]Непосредственно эффективная  группа-это та, чей размер подходит  к ее задачам, в составе которой находятся  работники с  несхожими чертами характера.  Чьи нормы   благоприятствуют  приобретению целей организации и  образованию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых и, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус  членами группы не доминируют.

 

3.2 Проведение эффективных собраний