Факторы внешней среды туристической организации

• интенсивность и уровень конкуренции
• законодательство, регулирующее конкурентную среду
• антимонопольное законодательство [10, c.53]

Конкуренты – предприятия, выпускающие аналогичную продукцию. Во многих случаях конкуренты определяют цену продаваемого товара, поэтому контроль за развитием конкурентов, их политикой на рынках является важнейшей задачей менеджмента. [3, c.23] Лучший способ выявить конкурентов – провести исследование, каким образом люди принимают решение о покупке. Желания конкуренты – желания, которые потребитель захочет удовлетворить, имея определённую сумму денег. Товарно-родовые конкуренты – другие способы удовлетворения какого-либо конкретного желания. Марки-конкуренты – разные марки одного и того же товара способные удовлетворить желание покупателя. [9, c.110]

Социально-демографическая среда может рассматриваться как одно целое с культурной средой. Характеристики оказывающие влияние из Социально-демографическая среды на организацию :

• численность, половозрастной состав населения
• уровень жизни
• продолжительность жизни, коэффициенты рождаемости и смертности[10, c.53]

Культурная среда:

• традиции нравы обычаи, религия
• уровень образования
• информационная обеспеченность: газеты, журналы,  радио, телевидение[10, c.53]

Современная жизнь не позволяет нам обойти стороной Научно-техническую среду:

• технологические достижения влияющие на себестоимость продукции
• влияние технологий на спрос
• сферы технологии способные быть угрозой для данной деятельности
• влияние НТП на формирование новых потребностей . [10, c.53]

Но развивая науку не стоит забывать о хрупкой экологической среде:

• природно-климатические изменения
• состояние экологии страны и регионов
• законодательство, регулирующее экологию
• влияние экологических движений и партий[10, c.53]

Поставщики – это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию  и её конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров  или услуг. [9, с.106] К ним относятся поставщики материалов, энергии, оборудования, инструмента комплектующих и т.д. Зависимость деятельности от поставщиков усиливается при повышении степени готовности получаемых узлов и комплектующих деталей для выпускаемой продукции.[3, с.23]  
События в «среде поставщиков» могут серьёзно повлиять на маркетинговую деятельность фирмы. Управляющие по маркетингу  должны внимательно следить за ценами на предметы снабжения, поскольку рост цен на закупаемые материалы может заставить поднять цены на продукции. Нехватка тех или иных материалов, забастовки и прочие события  могут нарушить регулярность поставок и график товара заказчикам. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном подорвано благорасположение к фирме со стороны её клиентуры.[9, c.107]

Клиенты – потребители продукции и услуг. Это основная группа, за счёт которой существует и развивается организация. Чёткое понимание состава клиентов организации представляется важнейшим условием успешной деятельности. Сбыт всегда оказывается важнейшей статьей расходов. Расходы на сбыт являются скрытыми, но от них зависит прибыльность деятельности.[3, c.23] Фирме необходимо тщательно изучать своих клиентов. Она может выступать на пяти принципах клиентурных рынков.  
1. Потребительский – рынок отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления. 
2. Рынок производителей  – организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства. 
3. Рынок посредников – организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя. 
4.Рынок государственных учреждений – государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается. 
5. Международный рынок – покупатели за рубежами страны, включая зарубежных потребителей, производителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения. Отсюда следует что внешняя среда организации имеет сложную структуру, и делится на микро- (поставщики, клиенты, конкуренты) и макро- (политика, право, экономика, демография, культура) среду, все эти элементы имеют влияние на организацию, но их деление на микро и макросреду обусловлено возможностью обратного воздействия организации на эти элементы

1.3 Свойства внешней среды

Взаимосвязь факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлёк за собой общее повышение цен почти на всё. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран. Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Роберту Б. Рейчеру, экономисту из гарвардского университета, «земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся всё дешевле, независимо от национальных границ». Из каждого потраченного американцем доллара 20 центов падает на импорт. Взаимосвязанности различных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся . Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются. Знаменитый автор в области управления Питер Друкер описывает проблемы и выходов менеджерам во время бурных изменений в книгу с таким же названием. Специалисты недавно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды 80-х годов, которое характеризуется ещё более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязью. Эмери и Трист приводят в качестве примера провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт к необратимым общим изменениям». Как они указывают далее, «выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации о её окружении».[5, c.103]

Внешняя среда организации характеризуется сложностью. 
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на неё давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идёт о разнообразии факторов, организация,  использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находится организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация,  которой всё это не касается.[5, c.103]

Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том что тенденция является общей, есть организации вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, два исследователя обнаружили, что скорость изменения технологий и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышлености выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышлености, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-заграницы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды, организация или её подразделение должны опираться на более разнообразную , чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.[3, c.103]

Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало  или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуются больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределённость. Чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. [3, c104] 
Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий  контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нём происходят постоянные изменения, таящие опасности несущие возможности для организации, – руководство вынуждено больше заботится о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более децентрализованными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения. [2, c.137]

Внешняя среда организации это совокупность взаимосвязанных элементов лежащих вне организации обладающих рядом свойств, таких как сложность, подвижность, неопределённость и взаимосвязанность оказывающих на неё воздействие различного уровня и направленности, что заставляет организацию быть постоянно подвижной и меняющейся на рынке для собственного выживания и «жизнедеятельности». Эти свойства несут организации опасность или выгоду, всё это зависит от умения организации, приспосабливается к быстро изменяющимся условиям, верно, выбирать рынки сбыта, поставщиков  и так далее, что бы ни попасть в зависимость от какого либо фактора, либо просто не погибнуть и продолжать свой рост.

2.  Классификация факторов внешней среды туристической организации

2.1 Потребители

Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса – создавать себе потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существование организации зависят от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворить его запросы. Значение потребителей  для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие  и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле. Правительство США и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей американских граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответственного отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее, в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей, которых нужно «купить». Потребители, решая, какие товары  и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Одна из растущих групп потребителей — дети демографического бума, родившиеся между 1946 и 1964гг. Эта группа численностью в 56млн. человек представляет крупный сегмент рынка, на который поступают разнообразные продукты и услуги множества организаций. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно. Далее мы узнаём, что многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. [5, c.109]

Отсюда следует, что потребители являются объектом, на который направлена деятельность организации. Поэтому организациям должна «создать» себе потребителя, так как они располагают средствами необходимыми для жизни и деятельности организации. И помимо этого потребители, решая, какие товары  и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности.

2.2 Конкуренты

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворить нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержатся на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. В 1982г. Фирма «Уорнер Комьюникуйшнз» не смогла точно оценить уровень конкуренции на таком подвижном рынке, как рынок домашних видеоигр, которым занималось подразделение, фирма «Атари». В результате она потеряла 283,4 миллиона долларов во втором квартале 1983 г. Подобным образом фирма «Харлей-Девидсон», который в 1955г. Принадлежало почти 70% рынка мотоциклов, к 1970г. Сохранила за собой лишь 5%, а к 1983г. — 3.7%. На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки». То, что казалось фирме «Харлей-Девидсон» зрелой отраслью, новички трансформировали в нечто совсем иное, перепроектировав мотоциклы и высоко эффективно использовав маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки. Если некогда мощное предприятие ещё могло справится с конкурентами, используя против них нечестные грабительские методы, то сегодня  руководители вынуждены реагировать на нововведения по иному  – превращая свою организацию в ещё более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области. Важно понимать что потребители не единственный объект соперничества  организаций, последние могут также вести конкурентную борьбу  за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определённые технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер  отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер.  Например, в 1979 г. Фирма «Дженерал Моторс» хотела помочь «крайслеру » помешать иностранным автомобиле инвесторам добиваться всё больших успехов на американском рынке. Если бы фирма «Крайслер» разорилась, какая-нибудь иностранная фирма могла бы взять под контроль её развитую дилерскую сеть и тем самым обеспечить себе ускоренное развитие. [5, c.110]