Антикризисное управление предприятием

продолжение таблицы 8

1	2	3
Директор	оптимизация структуры и системы управления,	3
	организация системы продаж, продвижения продукта на рынке и реклама (причем как прямая, так и косвенная)	4
Директор производства	улучшение применяемых технологий и повышение технологической культуры,	2
	внедрение новых машин и оборудования, направленных на повышение качества продукта, снижение потерь производст-венного характера	4
Примечание: - составлено на основе источника [41]

 

Далее были опрошены 5 человек на предмет использования в деятельности ТОО «Vab Co» методов антикризисного управления и соответственно оценки их использования и эффективности по пятибалльной шкале.

В число опрашиваемых вошли работники управленческого аппарата, а также исполнители с большим стажем работы.

Для индивидуального опроса была подготовлена специальная анкета, образец которой представлен в приложении 1.

Баллы для заполнения графы «Частота использования в практике антикризисного управления»:

3 – всегда;

2 – часто;

1 - редко;

0 – никогда.

Баллы для заполнения графы «Оценка эффективности»:

5 – эффективно;

4 – хорошо;

3 – удовлетворительно;

2 - неэффективно

По итогам анализа заполненных анкет были получены следующие результаты (таблица 9).

Как видно по таблице 9, из 17 предложенных в анкетировании методов антикризисного управления, по оценкам опрошенных, в ТОО «Vab Co» активно (т.е. всегда) используются только 4, эффективны из которых только 3 – это аудит финансового состояния, определение рисков и сокращение затрат. Надо заметить, что аудит финансового состояния ТОО «Vab Co» производится ежегодно при помощи внешних специалистов – аудиторской фирмы «Аудэкс».

 

Таблица 9 - Результаты анкетирования по использованию методов антикризисного управления в ТОО «Vab Co»

 

№	Методы	Средний балл
		Частота использования	Оценка эффективности
1	мониторинг внешней среды	2	4
2	системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы	2	3
3	аудит финансового состояния	3	5
4	анализ кредитной политики и задолженности компании	1	3
5	определение рисков	3	5
6	оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем	2	3
7	использование ноу-хау	1	3
8	позиционирование торговой марки	1	2
9	оптимизация кадровой работы	2	3
10	борьба за качество	2	4
11	ценовая политика	3	4
12	сокращение затрат	2	3
13	увеличение поступления денежных средств в организацию	2	4
14	проведение реструктуризации кредиторской задолженности	1	3
15	определение стратегии развития	1	2
16	проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.	1	2
17	автоматизация системы антикризисного управления	1	2
Примечание: - составлено автором на основе анкетирования

 

  Из таблицы 9 видно, что более менее эффективными методами антикризисного управления в ТОО «Vab Co» опрошенные читают только 7, из них 3 первых относятся к диагностическим, последние 4 – к методам, направленным на преодоление кризиса.

Можно сделать вывод, что отслеживание кредитной политики, увеличение поступления денежных средств в организацию, проведение реструктуризации кредиторской задолженности, сокращение затрат, автоматизация антикризисного управления низкопопулярны в ТОО «Vab Co», что говорит о необходимости внедрения на предприятии финансового контроллинга и его автоматизации для ускорения принятия управленческих решений.

Таким образом, были выявлены ключевые проблемы в антикризисном управлении ТОО «Vab Co»: меры по сокращению затрат, слабый финансовый контроль, отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Именно они и должны быть решены в первую очередь для преодоления назревающих кризисов в ТОО «Vab Co». Применяемым в деятельности ТОО «Vab Co» антикризисным мерам и методам антикризисного менеджмента можно в целом дать хорошую оценку. Однако необходимо обратить внимание руководства ТОО «Vab Co» на разнообразие методологического инструментария антикризисного управления, который можно использовать с неменьшей эффективностью и направлять на развитие благополучия фирмы.

Подводя итоги второго раздела, автор отмечает, что исследование проводилось на примере предприятия ТОО «Vab Co», которое занимается производством и переработкой семян сафлора, производством сафлорового масла холодного отжима, покупкой и продажей сафлора.

Автор работы делает вывод о том, что проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Vab Co» за 2009-2011 гг. позволил выявить такие проблемные моменты:

- отрицательная тенденция повышения затрат на производство при непропорциональном повышении прибыли, и как следствие снижение рентабельности.

- балансы ТОО «Vab Co» за 2009, 2010 и 2011 годы не являются абсолютно ликвидными;

- предприятие не имеет достаточного количества средств на ближайшую перспективу;

- ТОО «Vab Co» испытывает дефицит долгосрочных средств для обеспечения текущих потребностей, что обусловлено значительной величиной медленно реализуемых активов, а также отсутствием долгосрочных пассивов.

- коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2009 года равен нулю, на конец 2010 года равен 0,01, на конец 2011 года также равен 0,01. Это свидетельствует о том, что ТОО «Vab Co» не в состоянии быстро погасить объемы текущих обязательств по кредитам и счетам;

- коэффициент текущей ликвидности в 2009 году равен 0,08, в 2010 году - 0,25, в 2011 году - 0,23. Это свидетельствует о том, что ТОО «Vab Co» не в состоянии быстро погасить объемы будущих обязательств по кредитам и счетам;

- коэффициент общей ликвидности в 2009 году равен 0,82, в 2010 году - 1,45, в 2011 году - 1,22. Эти показатели также значительно ниже нормы (не менее 2,0), это свидетельствует о том, что ТОО «Vab Co» не в состоянии быстро погасить объемы текущих обязательств по кредитам и счетам за счет всех мобилизованных оборотных активов. Низкий коэффициент общей ликвидности говорит также о нерациональном вложении предприятием своих средств и неэффективном их использовании.;

- коэффициент мобильности активов в 2009 году был равен 0,28, в 2010 году - 0,76, в 2011 году - 0,32. Теоретическое значение его должно быть не менее 0,5. Это свидетельствует о том, что ТОО «Vab Co» не в состоянии превращения активов в ликвидные средства. Низкие показатели коэффициентов ликвидности свидетельствуют о том, что ТОО «Vab Co» находится пока на стадии развития и текущие финансовые обязательства растут быстрее, чем возможность получать денежные средства.

- коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности значительно ниже теоретического значения (не менее 0,8), так как дебиторская задолженность намного меньше суммы привлеченных средств. Это связано с тем, что предприятие находится на стадии развития.

 В ходе исследования был проведен SWOT-анализ, в котором рассматриваются внутренние сильные и слабые стороны предприятия и внешние возможности и угрозы. Также при помощи опроса и анкетирования были получены результаты экспертных оценок применения антикризисных мер и методов и их эффективности.

В результате проведенного SWOT-анализа и полученных экспертных оценок были определены основные проблемы деятельности ТОО «Vab Co», К ключевым проблемам ТОО «Vab Co» относятся:

1.Старые методы управления.

2.Слабая система сбыта.

3.Отсутствие четких стратегических направлений.

4. Подверженность влиянию климатических условий.

5.Слабый финансовый контроль.

6.Отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений.

Старые методы управления затрудняют эффективное управление предприятием , т.к. имеют следующие недостатки:

- сложность координации различных функциональных подразделений;

- достаточно большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;

- излишняя специализация и узость управленческого мышления;

- возложение основной ответственности за эффективность на руководителя;

- узкофункциональная близорукость препятствует инновационной деятельности.

Слабый финансовый контроль и отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений говорит о необходимости внедрения на предприятии финансового контроллинга и его автоматизации для ускорения принятия управленческих решений.

Возможное неблагоприятное влияние климатических условий предприятие должно стремиться компенсировать за счет использования передовой техники и современных аграрных технологий, семян интенсивных сортов, эффективных средств защиты растений и т.д.

Отсутствие мер по сокращению затрат негативно влияет на прибыль предприятия, поэтому основное внимание следует уделить разработке и применению мер по снижению себестоимости и увеличению объемов производства.

Отсутствие четких стратегических направлений может отрицательно сказаться на перспективах развития предприятия при наличии перечисленных угроз Таким образом, выявленные проблемы формируют направления деятельности ТОО «Vab Co» для развития антикризисного управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование антикризисного управления ТОО «Vab Co»

 

3.1 Предложения по совершенствованию антикризисного управления ТОО «Vab Co»

 

В современных условиях дальнейшее развитие сельского хозяйства, увеличение производства сельхозпродукции и улучшение финансового состояния сельскохозяйственных предприятий возможно только на базе наращивания темпов интенсификации.

Изучив и тщательно проанализировав хозяйственную деятельность ТОО «Vab Co», определив его слабые и сильные стороны, потенциальные возможности и угрозы, а также проведя анализ его конкурентной позиции, можно прийти к выводу о том, что данному предприятию необходимо ориентироваться на:

- продуктово-рыночную и конкурентную стратегию - следует осуществить мероприятия, направленные на снижение издержек производства и повышение качества продукции, определить способы дальнейшего повышения уровня конкурентоспособности производимой продукции, что позволит усилить позиции предприятия на рынке;

- стратегию нововведений и капиталовложений - предприятию стоит объединить цели технической политики и политики капиталовложений, направить свободные средства на приобретение перерабатывающего оборудования и внедрение новых технологий;

- стратегию развития - направить усилия на обеспечение устойчивых темпов развития за счет освоения производства новых для предприятия видов сельскохозяйственной продукции, повышения конкурентоспособности и расширение доли  на зарубежных рынках;

- стратегию маркетинга - предприятию необходимо осуществить комплекс мероприятий, которые дадут возможность гибко приспосабливаться к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, а также форсировать сбыт производимой сельскохозяйственной продукции;