Антикризисное управление предприятием

Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии [29].

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

- навыки и ресурсы;

- структура и системы;

- управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Второй (последний) этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия (рисунок 9).

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала [30].

 

 

Рисунок 9 - Схема стратегии и тактики в антикризисном менеджменте

Примечание: - составлено на основе источника [30]

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

1) психологических, т.е. определение  культурных ориентаций различных  групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

2) системных, т.е. формирование переходной  структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны - внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией [31].

Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Например, принципиальные нововведения, осуществленные Ли Якокки в управление фирмой Сhrysler, не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Якокка произвел замену многих вице-президентов компании, изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в 1 долл., и обратился к услугам нового рекламного агентства. Эти изменения привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций и способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии [32].

 

 

 

 

 

2. Анализ антикризисного управления предприятием ТОО «Vab Co»

 

2.1 Краткая характеристика ТОО «Vab Co»

 

Объектом исследования является товарищество с ограниченной ответственностью «Vab Co» (ТОО «Vab Co»).

Юридический адрес: Республика Казахстан, г.Алматы, ул.Горная,11.

Образована в 2008 году, учредителем является Онжигитов Адиль Маркабатович.

Фирма занимается производством и переработкой семян сафлора, производством сафлорового масла холодного отжима. По жирнокислотному составу и целому ряду свойств сафлоровое масло аналогично подсолнечному. Сафлоровое масло очень ценится кулинарами: во-первых, оно содержит больше ненасыщенных жирных кислот, чем многие другие растительные масла, во-вторых, обладает очень высокой температурой дымообразования, что особенно хорошо для жарения продуктов во фритюре, а в-третьих, сафлоровое масло не затвердевает даже при довольно сильном охлаждении, что делает его незаменимым в салатах, которые принято подавать холодными. Поскольку оно не имеет запаха и обладает способностью легко впитываться, то нашло свое применение в различных косметических кремах и мазях для кожи, входит в состав многих биологически активных добавок и в виде капсул используется в лечебно-профилактических целях.

Основной вид деятельности предприятия – продажа производимой продукции по областям республики и за рубежом.

Схема действующей организационной структуры TOO "Vab Co"  позволяет сделать вывод о том, что рассматриваемое предприятие имеет функциональную организационную структуру (рисунок 10).

Достоинства функциональной структуры:

- эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;

- наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса;

- высокое качество управления операциями в относительно стабильных сферах бизнеса;

- эффективное достижение эффектов масштаба и освоения на базе функциональных разграничений.

Недостатки функциональной структуры:

- сложность координации различных функциональных подразделений;

- достаточно большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;

- излишняя специализация и узость управленческого мышления;

- возложение основной ответственности за эффективность на руководителя;

- узкофункциональная близорукость, свойственная данной структуре, препятствует инновационной деятельности.

 

 

Рисунок 10 - Организационная структура ТОО "Vab Co".

Примечание: - составлено на основе источника [33]

 

Целями хозяйственной деятельности ТОО «Vab Co» являются:

-насыщение продовольственного рынка высококачественной продукцией;

-восстановление природного плодородия земель;

-удовлетворение социально-экономических потребностей трудового коллектива и участников (собственников) предприятия за счет получения прибыли от финансово-хозяйственной деятельности;

-получение прибыли.

 

 

2.2.Финансовый анализ технико-экономических показателей ТОО «Vab Co»

 

Для того, что определить этап развития кризисной ситуации, на котором находится предприятие, необходимо провести анализ кризисного состояния предприятия, что поможет в дальнейшем сформировать программу комплексного развития. Для выполнения этой задачи необходимо провести финансовый анализ, основной целью которого является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, а также эффективности деятельности предприятия [34]. Финансовый анализ начинается с изучения основных технико-экономических показателей предприятия с целью изучения эффективности экономической деятельности предприятия. Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2009-2011 гг., представленные в таблице 1.

 

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели ТОО «Vab Co» за 2009-2011гг.

 

Наименование показателей	2009 год.	2010 год.	2011 год.	Отклонения 2010г./2009г.		Отклонения 2011г./2010г.
				Абсолютные отклонения	Темп прироста,%	Абсолютные отклонения	Темп прироста,%
1	2	3	4	5	6	7	8
Годовой объем производства продукции:	-	-	-	-	-	-	-
-в натуральном выражении, л	112157	211814	210983	99657	88,85	-831	-0,39
-в натуральном выражении, т	102	193	192	91	89,22	-1	-0,52
-в стоимостном выражении, тг.	32525600	61426200	61185100	28900600	88,85	-241100	-0,39
Среднесписочная численность персонала, чел	60	60	60	0	0	0	0
-основные	9	9	9	0	0	0	0
-сезонные	41	41	41	0	0	0	0
-руководители	4	4	4	0	0	0	0
-специалисты	4	4	4	0	0	0	0
-служащие	2	2	2	0	0	0	0
Производительность труда:	-	-	-	-	-	-	-
-в натуральном выражении, л/чел	1869	3530	3516	1661	88,87	-14	-0,40
-в натуральном выражении, т/чел	2	3	3	1	50	0	0
-в стоимостном выражении, тг./чел	542093	1023770	1019752	481677	88,86	-4018	-0,39
Годовой фонд оплаты труда, тг	19464000	23400000	23400000	3936000	20,22	0	0
Среднегодовая заработная плата, тг/чел	324400	390000	390000	65600	20,22	0	0
-основные	8400000	8400000	8400000	0	0	0	0
-сезонные	5904000	9840000	9840000	3936000	66,67	0	0
-специалисты	720000	720000	720000	0	0,00	0	0
-руководители	3840000	3840000	3840000	0	0,00	0	0
-служащие	600000	600000	600000	0	0,00	0	0
Себестоимость 1 единицы продукции, тг	281,50	257	271	-24,5	-8,70	14	5,45
продолжение таблицы 1
1	2	3	4	5	6	7	8
Годовая прибыль от реализации продукции, тг	953405	6990002	4008707	6036597	633,16	-2981295	-42,65
Рентабельность продукции, (%)	3,02	12,84	7,01	9,82	325,17	-6	-45,40
Рентабельность производства, (%)	1,03	1,13	1,07	0,10	9,71	-0,06	-5,31
Среднегодовая стоимость основных фондов, тг	2290001	10059883	12084937	7769882	339,30	2025054	20,13
Коэффициент фондоотдачи, тг/тг	14,20	6,11	5,06	-8	-56,97	-1	-17,18
Коэффициент фондовооруженности, тг/чел	38166,38	167664,72	294754,56	129498	339,30	127090	75,80
Примечание: - составлено на основе источника [35]

 

На основании данных, приведенных в таблице 1, можно сделать следующие выводы:

за период 2009-2010 гг.

- годовой объем производства в стоимостном выражении за 2010 год по сравнению с 2009 годом увеличился на 28900600 тг., темп прироста составляет 88,85 %;

- среднесписочная численность персонала за 2010 год по сравнению с 2009 годом не изменилась, однако увеличилась среднегодовая заработная плата (на 65600 тг., темп прироста 20,22 %) и годовой фонд оплаты труда (на 3936000 тг., темп прироста 20,22 %) за счет повышения заработной платы сезонных рабочих на 3936000 тг., темп прироста 66,67 %;

- годовая прибыль за 2010 год составила 6990002 тг, что на 60365597 тг. больше, чем в 2009 году (темп прироста 633,16 %). Увеличение прибыли обусловлено уменьшением себестоимости за 1 единицу продукции на 24,5 тг.  и увеличением объема производства по сравнению с 2009 годом;

- среднегодовая стоимость основных фондов возросла на 7769882 тг по сравнению с 2009 годом за счет увеличения необоротных активов в балансе ТОО «Vab Co» на 465800 тг. За счет увеличения среднегодовой стоимости основных фондов повысился коэффициент фондовооруженности на 339,3 % и снизился коэффициент фондоотдачи на 8 %;

- рентабельность продукции повысилась на 9,82 %, рентабельность производства – на 0,10 %.

за период 2010-2011гг.

- годовой объем производства снизился на 241100 тг., что объясняется влиянием плохих погодных условий на объем производства сафлора;

- среднегодовая стоимость основных фондов возросла на 2025054 тг. по сравнению с 2010 годом за счет увеличения необоротных активов в балансе ТОО «Vab Co» на 12629300 тг. За счет увеличения среднегодовой стоимости основных фондов повысился коэффициент фондовооруженности на 75,8 % и снизился коэффициент фондоотдачи на 1 %;

- себестоимость за 1 единицу продукции увеличилась на 14 тг. или 5,45 %;

- годовая прибыль за 2011 год составила 4008707 тг., снизившись по сравнению с 2010 годом на 2981295 тг. (на 42,65 %), что обусловлено уменьшением объема производства, повышением  себестоимости и увеличением стоимости основных фондов;

- рентабельность продукции снизилась на 6 %, рентабельность производства – на 0,06 %.

На основании вышеизложенного можно сказать, что динамика основных технико-экономических показателей ТОО «Vab Co» характерна для предприятия, находящегося на стадии развития. Ключевыми проблемами предприятия является низкие уровни годовой прибыли и рентабельности. Негативное влияние на формирование прибыли оказывает высокая себестоимость продукции и небольшой объем производства. При аналогичном развитии компания в скором времени окажется в кризисной ситуации и будет нести убытки. Поэтому для предупреждения кризисной ситуации необходимо принять меры, направленные на увеличение прибыли за счет увеличения объемов производства и снижения себестоимости. Снижение себестоимости позволить увеличить заработную плату персонала, что послужит стимулом к увеличению производительности труда и уменьшит текучесть кадров.