Антикризисное управление предприятием

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.

Если специалистами дается заключение о выполнении антикризисной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мероприятий по изменению статуса организации, в частности возможны признание ее банкротом и проведение мероприятий, связанных с реализацией процедур признания банкротства.

В случае же, когда антикризисная программа выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему антикризисного управления адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризисного характера.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия [17].

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением грядущего  неблагополучия предприятия может  быть отрицательная реакция партнеров  по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции  на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в его стратегии. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних уровнях управления. Крах организаций, фирм или предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве.

2. Признаки грядущей кризисной  ситуации включают также характер  изменений финансовых показателей  деятельности предприятия, своевременность  и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

- задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае, и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления;

- изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;

- увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнить свои обязательства по поставкам;

- увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам;

- уменьшение доходов   предприятия и   падение его прибыльности, обесценение его акций, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т. д.

Настораживающими признаками являются также внеочередные проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д. [18].

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие:

1. Категория проблем:

- стандартные проблемы. Их решение требует четко следовать . определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в «сторону», и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

- типовые проблемы. Они решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;

- эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например, в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием. В настоящее время специалисты, занимающиеся антикризисным управлением, методически недостаточно хорошо подготовлены к решению стандартных и типовых проблем. Современный и тем более завтрашний менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Менеджер XXI в. постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому нужно его готовить сейчас, его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

2. Условия использования:

- квазистабильные, или благоприятные условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

- экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности, и от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

- кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

Современный менеджер сейчас, как правило, подготовлен к деятельности в квазистабильных условиях. Но жизнь — это не ровная дорога, а постоянные испытания и непредвиденные проблемы. Святая обязанность менеджера уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он создает такое поле инноваций, которое должно позволить минимизировать ущерб от надвигающихся катаклизмов. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а давать целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

3. Достаточность исходной информации:

- недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

- достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста. Большинство учебных задач строится по этому принципу;

- избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется всего объема информации, представленного при описании исходной ситуации. Специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.

В большинстве своем в реальной обстановке специалисту приходится действовать с недостаточным объемом исходной информации. Однако его методический аппарат, как правило, подготовлен к деятельности в «стерильной обстановке», в то время как «правда жизни» разительно отличается. Более того, некоторые специалисты, в особенности наработавшие солидный опыт в условиях командно-административной системы управления, не склонны адаптироваться к новой обстановке. Да и сама окружающая обстановка зачастую не позволяет им совершенствовать свой методический аппарат.

4. Достоверность исходной информации:

- явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

- псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;

- полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

Менеджер зачастую работает с информацией, оценить степень недостоверности которой крайне затруднительно. Управленческая практика, как правило, затрагивает эту больную тему лишь поверхностно. Специалисты вынуждены познавать азы лжи и выворачивания фактов, мифологические умопостроения и т.д., набивая о них синяки и шишки, учиться на собственных ошибках, что почти всегда приводит к негативным последствиям. Эта крайне щепетильная проблема вообще не включена в методический аппарат, формируемый у специалиста во время его обучения. Зарубежные фирмы уже давно освоили методы отвлечения конкурентов, в частности методы закрытия потоков информации, выброса на рынок ложных патентов. Пытаясь проникнуть на мировой рынок нужно помнить об этом.

5. Масштаб проблемы:

- глобальные проблемы — от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

- локальные проблемы — от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека;

- микролокальные проблемы — от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

Современный менеджер, тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением, связан с решением задач локального и глобального масштабов. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, должна быть связана с тем методическим аппаратом, которым он владеет.

6. Техническое оснащение:

- отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

- имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;

- имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса [19].

Перечисленные универсальные факторы естественно могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении представлена на рисунке 4.

Она состоит из 11 блоков.

Блок 1. На этом этапе подготовки управленческих решений разрабатывается система мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Блок 2. На этом этапе проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т. д.) ее различных структурных подразделений. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению ее производственного потенциала.

Блок 3. На этом этапе подготовки управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации проводится структурно-морфологический анализ.

Блок 4. На этом этапе определяется целесообразность и пути вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на ее деятельность. Данный этап предполагает три пути дальнейшего развития (блоки 5, 6 и 7).

Блок 5. На этом этапе, при выяснении того, что момент начала деятельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел (нет возможности объявить себя банкротом или изменить свой статус по причине стратегического значения данного производства для государства, региона и т. д.; или кардинальные изменения могут породить социальный взрыв), возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами, без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки. В дальнейшем, изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассматривают два следующих варианта развития (блоки 6 и 7).

Блок б. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращение ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Полученные на 5-, 6- и 7-м этапах модели позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

Блок 8. На этом этапе после установления целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определяются ресурсы, необходимые для достижения этих целей. Объем необходимых ресурсов для обеспечения проведения реорганизации зависит от масштабов поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть как внутренними, так и внешними. При наличии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления реорганизации, разрабатываются мероприятий по реализации поставленных целей.

Блок 9. На этом этапе разрабатываются мероприятия по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. На этом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. Эти два элемента оказывают значительное влияние на качество проведения программы антикризисного управления. И в случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к созданию системы по выводу организации из кризисной ситуации (блок 1), а в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно (блок 3) и дальнейшие действия осуществляются с учетом вновь полученных результатов.

Блок 11. На этом этапе на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения) [20].

 

 

Рисунок 4 - Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Примечание: - составлено на основе источника [20]