Анализ внешней среды организации

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко вперед по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.

«Собаки» — стратегические единицы бизнеса с низкой рентабельностью, падающим спросом и зыбкими перспективами» не способные к дальнейшему развитию и не дающие ожидаемых прибылей. Малый уровень долевого участия на рынке и вялые темпы роста последнего пагубны для конкурентоспособности указанных стратегических единиц бизнеса, а, следовательно, для окупаемости инвестиций в них. Руководство должно поторопиться с решением о прекращении производства, не дожидаясь, когда предприятие станет приносить убытки.

Следует пояснить, каким образом при построении матрицы BCG темп роста рынка разделяется на высокий и низкий.

Границей, позволяющей судить о темпе роста рынка, служит величина 10 %. Быстро растущий рынок (обеспечивающий увеличение спроса на продукты) характеризуется годовым темпом роста, превышающим 10 % . Кроме того, признаком стремительно развивающегося рынка является прирост на нем какого-либо продукта более высокий, чем валового национального продукта (без учета уровня инфляции), либо рост анализируемого сектора экономики, опережающий развитие всей промышленности страны в целом.

Определение относительного долевого участия на рынке по признаку «высокое — низкое» обусловлено сравнением с 1 его величины, рассчитываемой на основании статистических данных об объеме продаж или обороте данного предприятия в сопоставлении с количественными или стоимостными показателями самого сильного конкурента.

Рыночная позиция стратегических единиц бизнеса исследуемого предприятия характеризуется их положением в матрице BCG. Графически данные единицы отображаются в виде окружностей, диаметр которых тем больше, чем значительнее долевое участие их оборота в обороте исследуемого предприятия [5, с.121].

Главным достоинством матрицы  «рост/доля» БКГ является то, что  она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации. В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов – молодых звезд, не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и вопросительных знаков, имеющих хорошие шансы перерасти в звезды. В случае успеха захватчики ресурсов становятся звездами,   полностью   покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков звезд замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, звезды становятся дойными коровами. Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути трудный ребенок/вопросительный так — новая звезда (вероятно, все еще являющаяся захватчиком ресурсов) — звезда, обеспечивающая собственные потребности — дойная корова.

Более слабые, менее привлекательные  вопросительные знаки, которым вряд ли подходит стратегия инвестирования и расширения, зачастую являются обузой для диверсифицированной компании, поскольку высокие затраты на них сочетаются с их низкой относительной долей рынка и их натура захватчиков ресурсов требует от корпорации, их породившей, поддерживать высокий уровень капиталовложений в данный бизнес, чтобы тот не отставал от высоких темпов роста рынка. БКГ считает, что эти вопросительные знаки должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за  счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное.

Однако не каждый вопросительный знак является захватчиком ресурсов или безнадежным конкурентом. Те из них, которые относятся к отраслям, не требующим больших затрат капитала, где невелика экономия на масштабах производства и есть лишь слабый эффект кривой опыта, зачастую могут на равных конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, достаточные для того, чтобы оправдать свое существование. Однако очевидно, что слабеющие вопросительные знаки менее приоритетны для вложений ресурсов корпорации и их роль в составе портфеля компании незначительная. Вопросительные знаки, не способные стать звездами, обречены на сползание в нижнюю клетку матрицы (вертикально вниз), превращаясь в собак по мере замедления роста отрасли и перехода рыночного спроса в стадию зрелости.

Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех  пор, пока они вносят соответствующий  вклад в деятельность фирмы в  целом. Сильные собаки могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы корпорации, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомендует применять в отношении таких собак стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.

Схема БКГ включает два  случая с трагическим исходом  для компаний: 1) когда позиции  звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку и 2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд [7, с.137].

Ясная и прозрачная структура матрицы BCG способствовала ее широкому распространению в качестве инструмента принятия решений по формированию сбалансированного бизнес – портфеля предприятия. Благодаря матрице упростился анализ положения отдельных стратегических единиц бизнеса и потоков наличности, она служит источником информации для построения стратегии предприятия.

 

 

 

2.3 SNW – анализ

 

SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

 

Strength (сильная сторона),

 

Neutral (нейтральноя сторона),

 

Weakness (слабая сторона).

 

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [1].

 

Для составления SNW - анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в Таблице (4)

 

PEST - анализ

 

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

 

Сущществует два основных варианта STEP- и PEST - анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST - анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или

иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия  и стабильности факторов для мониторинга.

 

Таким образом, PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

 

§ политических (Policy),

 

§ экономических (Economy),

 

§ социальных (Society),

 

§ технологических (Technology)

 

 

Таблица.4 Матрица SNW – анализа*

 

	Наименование     стратегической позиции
	Сильная    (S)	Нейтральная     (N)	Слабая     (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система  реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к  реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации

 

*Источник: [1].

 

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию  компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая  в свою очередь определяет среду  компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

 

Важным при проведении PEST - анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

 

Данный вид анализа  может проводиться с использованием различных форматов, часто это  два вариакнта:простая четырехпольнвя матрица, внешний вид которой приводится ниже в Таблице 5 и табличная форма STEP-анализа (Таблица 6) [1] Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

 

Таблица 5.Четырехпольная матрица  PEST – анализа*

 

Политические          факторы	Экономические             факторы
Социальные            факторы	Технологические         факторы

*Источник: [1].

 

Одной из модификаций PEST-анализа, позволяющей в тандеме рассматривать макро- и микросреду предприятия, является метод PEST+M, который располагает возможностью анализа рыночного окружения предприятия — поставщиков, потребителей, конкурентов — и предрасположенности ситуации к появлению новых конкурентов и товаров-заменителей.

Другой модификацией является STEEP-анализ, кроме традиционных факторов макросреды обращенный к экологическим факторам, имеющим особое значение для деятельности предприятий в определенных странах или регионах.

Для обобщения результатов анализа стратегических факторов внешней среды разработана специальная форма EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary) представленная в табл.7.

EFAS-форма позволяет оценить готовность предприятия адекватно реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

Таблица 6 Табличная форма STEP-анализа*

 

 

Группы факторов	События/      факторы	Опасность/       возможность	Вероятность события или  проявления фактора	Важность фактора или  события	Влияние на компанию	Программа действия
Политические   1    2
Экономические   1    2
Социальные   1    2
Технологические   1    2