Анализ управления персоналом на предприятии

Для аттестации формируется  специальная комиссия, разрабатываются  критерии и показатели оценки.

По итогам аттестации сотрудник  может быть отнесен к одной  из групп:

• Соответствует занимаемой должности;
• Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
• Не соответствует занимаемой должности.

В отличие от других форм оценки персонала результаты аттестации могут служить основанием для  увольнения работника по причине  несоответствия занимаемой должности.

Процедура аттестации подробно излагается в "Положении об аттестации", поэтому легка в применении.

На мой взгляд, данный метод не оценивает потенциал  сотрудника, и процедура слишком  формализована.

8. Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives).

Данный метод оценки наиболее популярен за рубежом. Появление  концепции "Управление по целям" связано с именем Питера Друкера, который в своей работе "Основы менеджмента" впервые описал ее суть, а также с компанией "GeneralElectric", которая считается первой, кто внедрил этот метод управления в организационную практику. Он предложил распределять ответственность за общий успех среди всех работников компании в соответствии с их должностями.

Данный метод ориентирован на оценку конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника  на определенный срок.

Необходимо, чтобы все цели, формируемые в рамках оценки соответствовали стратегии компании и их количество на определенный период не должно превышать пяти-семи. Из этих целей должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от лично руководителя и его подчиненных другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели.

Постановка целей осуществляется в формате SMART:

• Specific – конкретные;
• Measurable – измеримые;
• Achievable – достижимые;
• Realistic – реалистичные;
• Time-bound – определенные во времени.

Но при определенном усилии, постановка целей должно иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования  деятельности организации.

Для каждой цели формируются  ключевые показатели эффективности  деятельности.

Система ключевых показателей  эффективности (KPI – KeyPerformanceIndicators) – инструмент, помогающий измерить степень достижения целей компании и управлять ее результативностью. Ключевые показатели эффективности деятельности определяются в зависимости от KRA (областей ключевых результатов, совокупности направлений деятельности организации, дающих основной результат).

Далее КПЭ подразделения  или отдела декомпозируются до КПЭ  сотрудников. Эта система предполагает наличие кадровой стратегии и "дерева целей". Результаты должны быть измеримыми (хотя бы в процентах).

Система сбалансированных показателей (BSC – BalancedScorecard) - инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.

BSC делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

Построение системы сбалансированных показателей осуществляется таким  образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в  интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого  уровня организационной структуры.

Показатели описываются  конкретными количественными значениями – целями. Именно по этим целевым  показателям данная технология получила название "управление по целям".

Таким образом, ключевые показатели эффективности деятельности, полученные при внедрении BSC, становятся целями, с которыми необходимо работать специалисту при внедрении метода управления по целям.

Для того чтобы избежать субъективизма, один из недостатков  метода рекомендуется привлекать HR-менеджера к участию в процедуре оценки, даже не смотря на то, что для каждой цели установлены ключевые критерии и сроки.

Хотя некоторые специалисты  в области управления персоналом утверждают, что система управления по целям дает возможность значительно  повысить объективность оценки персонала, которая проводится на основе не личных качеств, а результатов деятельности конкретного исполнителя. При этом применяются количественные методики, которые позволяют четко и  точно рассчитать размер материального  вознаграждения.

По результатам метода управления по целям принимаются  следующие решения:

• изменение оплаты труда;
• обучение и развитие сотрудника (по результатам выяснения причин успехов и неудач в выполнении поставленных целей);
• определение размеров премий или бонусов;
• определение размеров компенсаций и предоставления льгот, предусмотренных в компании;
• определение коэффициента эффективности работы сотрудника.

В таблице 1.5 рассмотрим преимущества и недостатки метода управления по целям.

 

Таблица 1.5 Преимущества и  недостатки метода управления по целям

Преимущества метода	Недостатки метода
- Прямая связь между результатами  труда и вознаграждением;	- не оценивается потенциал сотрудника;
- Сотрудник четко понимает, что,  когда, в каком объеме он  должен сделать и по каким  критериям его будут оценивать;	- оцениваются только результаты  за истекший период;
- Система оценки прозрачна и  позволяет сотруднику самостоятельно  рассчитать размер премии, бонуса, компенсации или льготы;	- субъективизм оценок.
- Работник вносит свой вклад  в формулирование целей, что  повышает готовность к их принятию  и выполнению;
- Сотрудник действует в рамках  стратегии компании и понимает  свою роль в реализации стратегии  компании;
- Сотруднику известны ключевые  цели (задачи);
- Сотрудник имеет возможность  получить обратную связь от  руководителя;
- Персонифицированный результат;
- Возможность оценивать конкретные  достижения сотрудника;
- Умеренные трудовые и временные  затраты.

 

Как мы видим из таблицы  недостатков мало, но возникают не мало трудностей на предприятии при внедрении данного метода.

Применение системы управления по целям, по опыту других, в частности  американских, организаций усиливает  индивидуальную ответственность и  мотивацию, вертикальные коммуникации (по линии начальник – подчиненный) и каналы власти.

В частности, это может  отразиться на ухудшении взаимодействия руководителей различных подразделений  в игнорировании тех своих  обязанностей, которые не непосредственно  не влияют на достижение поставленных перед ними целей.

Как утверждают специалисты  проблемы, с которыми сталкиваются при внедрении технологии управление по целям:

• Возникают проблемы с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным (руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь);
• Отсутствие у работников мотивации для повышения эффективности их собственной работы и деятельности компании в целом;
• Незнание персоналом задач, которые ему требуется решить;
• Инертность по отношению к изменениям (если меняются цели компании, работник может этого не понять);

Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро, необходимо время, так как внедрение технологии управление по целям требует изменений  в компаний. И как показывает практика, люди не любят перемен. И изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно. Особенно эти проблемы характерны для российских компаний. Таким образом, для того чтобы внедрить данный метод руководству необходимо четко понимать стратегические цели компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей. А затем подвергать стратегические цели декомпозиции и устанавливать их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. И при этом должен соблюдаться принцип SMART.

9. Метод оценки "360 градусов". Данный метод представляет собой "круговую" оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами (рис. 1.5).

 

Рис. 1.5 Оценка работника  по методу "360 градусов"

 

Позволяет использовать как  внешние, так и внутренние источники  для получения более точной и  обширной информации о своих сотрудниках. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник  выполняет свою работу, может являться источником для оценки.

 

Таблица 1.5 Преимущества и  недостатки метода "360 градусов" [управление челов.потенциалом]

Преимущества метода "360 градусов"	Недостатки метода "360 градусов"
- предполагает наиболее широкий  взгляд на эффективность работы  сотрудников;	- не оцениваются результаты  работы;
- возможность для сотрудника  определить проблемные зоны в  коммуникации/управлении;	- не представляется возможным  связать результаты труда с  оплатой сотрудника;
- возможность собрать всевозможные  мнения о работе сотрудника, охватывающие  все стороны его работы;	- можно применить только на  данном рабочем месте;
- возможность получить полную  картину личностных и профессиональных  качеств, знаний и умений сотрудника;	- расходы на оплату услуг  внешних консультантов;
- возможность сопоставить собственные  представления с реальным восприятием  сотрудника окружающими;	- требуется высокая степень  конфиденциальности.
- высокая степень объективности  оценки.	- результаты оценки не влияют  на эффективность деятельности  сотрудника.

 

Результаты оценки методом "360 градусов" наиболее удобны для  восприятия, если они отображены графически (см. рис. 1.6).

Метод может применяться  как отдельно, так и наряду с  другими оценками, как в дополнение к основной системе оценки (например, управление по целям или управление результативностью).

 

Рис. 1.6 Результаты оценки методом "360 градусов"

 

Результат обработки  всех опросных листов дают наглядный  результат. В целях соблюдения конфиденциальности в некоторых компаниях для  сбора и обработки результатов  привлекается внешний независимый  эксперт или применяется специальное  программное обеспечение, мгновенно  обрабатывающее введенную информацию.

По результатам  оценки "360 градусов" принимается  решения:

• перемещение сотрудника по должности или в другой отдел в рамках компании,
• определяются сильные и слабые стороны деятельности сотрудника,
• сотрудник присоединяется в проектную группу (работа в конкретной команде).

10. Метод центров оценки ("Ассесмент-центр").

Специализированное учреждение, которое с помощью методик  и программ проводит оценку персонала. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей, является дорогостоящим методом, но результат точный и надежный, окупает все вложения.

Метод центров оценки считается  в мировой практике управления персоналом наиболее точным и эффективным инструментом выявления деловых качеств и  управленческого потенциала работников организации.

Суть технологии центра оценки заключается в том, чтобы создать  четко заданную последовательность процедур, позволяющих определить степень  выраженности ключевых для конкретной организации компетенций персонала. Их оценивают как внешние эксперты, так и подготовленные сотрудники компании.

На основании полученных данных делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах  отдельных работников.

Позволяет определить программу  индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей, поведенческих  навыков, личные и деловые качества.

"Ассесмент-центр" - это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных управленческих навыков и потенциала развития сотрудников по конкретной задаче (например, отбор кандидатов на топ-позиции, выдвижение в кадровый резерв).