Анализ управления персоналом на предприятии

Анализ факторов внутренней среды  организации. Внутреннюю среду ООО «Осирис» можно охарактеризовать, проведя анализ персонала и доминирующей организационной структуры.

На  сформировавшуюся  культуру организации в значительной степени повлияли цели и задачи, стоящие перед ним. Основным фактором послужило получение максимальной прибыли от реализации услуг надлежащего качества, полное удовлетворение потребностей заказчиков, применяя  обслуживание высшего уровня для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Бесспорно, на формирование культуры организации огромное влияние оказало внешнее окружение – экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое предполагает уметь быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип культуры.

Подводя итоги анализу факторов внешней  и внутренней среды ООО «Осирис» необходимо отметить следующее: при анализе было выявлено, как персонал организации зависит от факторов внешней и внутренней среды,  какова динамика состава и структуры кадров организации.

Далее необходимо рассмотреть эффективность  управления предприятием, проанализировать основные экономические показатели деятельности: товарооборот, издержки, рентабельность.

Понятие эффективность содержит в себе  соотношение показателей результата и затрат на его достижение. Эффективность  управления это результат деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эффективность деятельности предприятия формируется  под влиянием факторов, обеспечивающих изменение конечных результатов  деятельности при рациональном использовании  всех видов ресурсов и затрат. С  учетом анализа системы показателей  эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение эффективности  их деятельности. Анализ эффективности  деятельности предприятия является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и  ответственность работников, специализация  предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация  рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм торговли и т.д.

2.3 Характеристика  персонала ООО «Осирис»

В современных рыночных условиях главным ресурсом любой организации  является персонал. Эффективность и  конкурентоспособность организации  зависит в первую очередь от качественных характеристик персонала, таких  как образование, опыт, потенциально-функциональные возможности, творческий подход к работе, умение предвидеть ситуацию и т.д. Рассмотрим основные количественные и качественные характеристики персонала ООО «Осирис».

Выбор методов оценки персонала  для каждой организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов).

Методы оценки персонала:

1. Метод письменных характеристик;
2. Методы ранжирования и парных сравнений;
3. Метод рейтинговых шкал;
4. Интервью;
5. Тестирование;
6. Метод анкетирования;
7. Аттестация персонала;
8. Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives);
9. Метод оценки "360 градусов";
10. Метод центров оценки ("Ассесмент-центр");
11. Метод критических случаев;
12. Метод рейтинговых поведенческих установок;
13. Метод шкалы наблюдения за поведением;
14. Метод управления результативностью;
15. Метод деловых игр.

Рассмотрим более подробно основные методы оценки персонала.

1. Метод письменных характеристик – один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами.

Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной  продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или  иных обязанностей. Также менеджер может давать рекомендации по развитию сотрудника. [Хруцкий, Толмачев, Оценка персонала, 2007, стр. 33]

2. Метод ранжирования – старейший, понятный, быстрый и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Сравниваются результаты работы сотрудников и в списке определяется порядок расположения работников, в котором на первых местах указываются фамилий сотрудников с наиболее высокими показателями работы, а на последних – с наиболее низкими (таблица 1.1).

 

Таблица 1.1 Пример метода ранжирования

Сотрудник В (самый эффективный сотрудник)

Сотрудник С

Сотрудник А

Сотрудник D

Сотрудник Е (наименее эффективный сотрудник)

 

Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых  сотрудников при условии, что  их должностные обязанности практически  одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала  может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим  сложностям при оценке сотрудников  со средними результатами.

К примеру, если при оценке сотрудников отдела, состоящего из десяти человек, сравнительно легко  понять, кого поставить первым, а  кого последним, то крайне сложно понять, кого поставить четвертым, а кого пятым. Чтобы избежать данной проблемы, можно использовать метод парных сравнений.

Этот метод является модификацией ранжирования и предусматривает  поочередное сравнивание оцениваемых  сотрудников друг с другом. Для  этой цели строится специальная матрица  парных сравнений (Таблица 1.2).

 

Таблица 1.2 Матрица парных сравнений

Сотрудник	Сотрудник					Итого
	А	В	С	D	Е
А	-			+	+	2
В	+	-	+	+	+	4
С	+		-	+	+	3
D				-	+	1
E					-	0

 

Матрица парных сравнений  заполняется следующим образом: если оценивающий менеджер считает, что сотрудник "по строке" работал  лучше сотрудника "по столбцу", то в соответствующей клетке (на пересечении этого столбца и  этой строки) ставится "плюс".

После заполнения матрицы  парных сравнений можно подсчитать общее количество плюсов у каждого  оцениваемого сотрудника (по строкам). Это и будет итоговый балл. У наиболее эффективного сотрудника будет наибольший балл, а у наименее эффективного – соответственно наименьший.

Данная информация может  быть использована, к примеру, для  премирования нескольких наилучших  сотрудников или для определения  наиболее подходящего кандидата  для замещения вакантной должности.

Таким образом, данные методы лучше использовать не при периодической  оценке персонала, а как дополнительный метод или при разовой оценке персонала.

3. Метод рейтинговых шкал – один из наиболее популярных современных методов оценки персонала.

В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности  выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл.

С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень  владения каким-либо навыком или  деловые качества сотрудника.

Приведем пример рейтинговой  шкалы оценок (Таблица 1.3).

 

Таблица 1.3 Рейтинговая шкала  оценок (пример)

Балльная оценка	Уровень эффективности
5	Отлично
4	Хорошо
3	Приемлемо
2	Плохо
1	Неприемлемо

 

Ф.И.О. сотрудника_____________________

Должность____________________________

Подразделение________________________

 

Показатели работы	Оценка
	1	2		3		4	5
Качество работы
Производительность труда
Профессиональные знания
Трудовая дисциплина
Инициативность
Исполнительность
Аккуратность

 

Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей  шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу для оценки персонала во всех отделах организации.

Позволяет быстро оценить  многих сотрудников. Когда рейтинги подсчитаны, метод облегчает сопоставление  деятельности сотрудников. 

4. Интервью – наиболее гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с респондентом, непосредственный личный контакт, при этом респондент формулирует свой ответ совершенно самостоятельно.

Оценочное интервью может  быть использован для получения информации об уровне развития основных компетенций, а также о наличии знаний по определенным вопросам профессиональной деятельности.

Дает возможность получения  дополнительной информации о сотруднике.

Структурированное оценочное  интервью – беседа с участником по специально составленным вопросам. Данный метод требует значительных временных затрат на проведение и  не измеряются достижения сотрудников.

5. Тестирование – метод диагностики с помощью стандартизированных вопросов и задач (тестов), имеющих определенную шкалу значений. Критерием служит наличие или отсутствие знаний.

Позволяет с известной  вероятностью определить актуальный уровень  развития у сотрудника необходимых  навыков, знаний, личностных характеристик, формировать мотивационный профиль  и психологический портрет сотрудника.

Возможность измерять потенциал  сотрудника, оценивать большие потоки персонала.

Не требует значительных временных и трудовых затрат на проведение, на обработку результатов.

Недостатками являются то, что не измеряются достижения сотрудника, шаблонная оценка и усреднение результата.

6. Метод анкетирования является одним из наиболее распространенных. Анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний.
7. Аттестация персонала – систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствие занимаемой должности.

Форма оценки персонала, отраженная в трудовом законодательстве РФ, регулируется федеральными нормативными актами и  трудовым кодексом РФ.

Нормативными документами  регулирования проведение аттестации являются "Положение об аттестации", приказ о проведении аттестации.

В ходе аттестации оцениваются  профессиональные знания и умения сотрудника, а также результаты трудовой деятельности. На каждого сотрудника, подлежащего  аттестации, подготавливается необходимая  документация: бланк оценки деятельности работника, инструкция по его заполнению и требования к должности аттестуемого.