Анализ системы управления персоналом

 

·         главный налоговый инспектор;

 

·         консультант.

 

Выборы – наиболее простой  и традиционный способ, при котором  учитывается мнение большинства  и не проводятся специальные предварительные  испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности  определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

 

Преимущество метода –  быстрота и возможность учета  мнений членов коллектива. Недостаток – субъективизм и невозможность  застраховаться от ошибок, поскольку  голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик  кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному  на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.

 

Подобный метод отбора персонала на руководящую должность  практикуется в Управлении Министерства РФ по налогам и сборам по Новосибирской  области, однако при этом кадровая комиссия не создается. Этим недостаток этого  метода становится еще более выразительным, так как голосующему большинству  приходится доверять информации, собранной  не комиссией, а одному или двум людям, а поэтому - информации более субъективной и незастрахованной от ошибок.

 

Кроме выборов, в рассматриваемой  государственной службе следует  порекомендовать использование  и метода подбора кандидатов на руководящие  должности. Это способ, при котором  решение о соответствии кандидата  принимается кадровой комиссией, возглавляемой  непосредственно вышестоящим руководителем  или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих  должностей высокого уровня, где наравне  с профессиональной компетентностью  большое значение придается умению кандидата налаживать отношения  с партнерами разного уровня, а  также умению быть совместимым с  вышестоящим руководством и подчиненными.

 

Оценивая подбираемых  кандидатов, кадровая комиссия помимо анализа документов и их характеристик  проводит собеседования, иногда применяются  структурированные интервью и кандидаты  подвергаются психологическому тестированию.

 

Преимущество метода –  индивидуальный подход и возможность  получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.

 

За счет информатизации большинства  технологических процессов в  управлении персоналом в государственной  службе по налогам и сборам этот недостаток потеряет свою силу.

 

Необходимо отметить, что  описанный метод также не лишен  недостатка субъективности, которая  имеет эмоционально-психологический  характер и которая не может быть преодолена даже при использовании  данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция  принимать решение о кандидате  на основе первого впечатления, без  учета информации, получаемой при  дальнейшем собеседовании. Ошибки часто  происходят из-за тенденции оценивать  кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и  т.д.

 

В то же время структурированное  интервью (заранее заготовленный  опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того использование этого  метода продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение отобранного руководителя затрагивает  интересы коллектива.

 

Итак, для совершенствования  процесса подбора и отбора персонала  в государственную налоговую  службу необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном    и эмоционально-психологическом  отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной  налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда  специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать  кадровую комиссию, которая будет  планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора  персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий  по информатизации налоговых органов.

 

 

 

3.3 Совершенствование процедуры  аттестации персонала

 

В проведении аттестации персонала  принимают участие не только сотрудники кадровых службы, ни и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием  при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности  несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два  уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции  работника перепроверял и утверждал  их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.

 

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов  всех работников подразделения, в котором  проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих  с данным подразделением.

 

С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности  труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления  перспективных сотрудников для  их подготовки и продвижения можно  выделить две составных части  аттестации:

 

·         оценка труда;

 

·         оценка персонала.

 

Оценка туда имеет своей  целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда  представлен в картах, планах и  программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность  труда.

 

При аттестации руководителей  имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и  организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для  этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений  организации, а также внешних  партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков).

 

Оценка персонала имеет  своей целью изучить степень  подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым  он занимается, а также выявить  уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

 

Особенно полезно использование  одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатом  труда и оценке качества.

 

Процедуру оценки в таком  случае можно рекомендовать следующую (табл.3.3.1).

 

Таблица 3.3.1

 

Оценка персонала в  государственной налоговой службе

 

 

Составляющая характеристики 

Показатель

 

1 

2

 

Профессиональная характеристика 

П∑

 

1. Профессиональные знания 

П1

 

2. Профессиональные умения  и навыки 

П2

 

3. Знание документов, регламентирующих  служебную деятельность 

 

 

П3

 

4. Способность к накоплению  и обновлению профессионального  опыта 

 

 

П4

 

5. Степень реализации опыта  на занимаемой должности 

П5

 

6. Способность к творческому  применению профессионального опыта 

 

 

П6

 

П∑ = f (П1, …, П6)

 

Деловая характеристика 

Д∑

 

1. Организованность и собранность  в практической деятельности 

 

 

Д1

 

2. Ответственность и исполнительность 

Д2

 

3. Инициатива и предприимчивость 

Д3

 

4. Самостоятельность решений  и действий 

Д4

 

5. Руководство подчиненными  и результативность деятельности 

 

 

Д5

 

6. Качество конечного результата  деятельности 

Д6

 

Д∑ = f (Д1, …, Д6)

 

Морально-психологическая  характеристика 

М∑

 

1. Гуманность 

М1

 

2. Способность к самооценке 

М2

 

1 

2

 

3. Этика поведения, стиль  общения 

М3

 

4. Дисциплинированность 

М4

 

5. Справедливость и честность 

М5

 

6. Способность адаптироваться  к новым условиям 

М6

 

7. Лидерство 

М7

 

М∑ = f (М1, …, М7)

 

Интегральная характеристика 

И∑

 

1. Авторитетность 

И1

 

2. Интенсивность труда  (работоспособность) 

И2

 

3. Культура мышления и  речи 

И3

 

4. Коммуникативность 

И4

 

5. Общая культура 

И5

 

6. Культура работы с  документами 

И6

 

 

И∑ = f (И1, …, И6)

 

 

 

 

 

Оценка персонала

 

1. Сравнение значений П∑, Д∑, М∑ и И∑ с частными критериями.

 

2. Определение обобщающего  показателя:

 

О∑ = f (П∑, Д∑, М∑, И∑)

 

3. Сравнение значения О∑  с обобщенным критерием.

 

4. Общие и частные выводы  на основе проведенной оценки.

 

 

 

 

В УМНС, как мы уже отмечали, используют чаще всего только шесть  признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной  и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.

 

Аттестацию целесообразно  проводить не реже одного раза в  год. В УМНС она и проводится ежегодно. Однако для мониторинга эффективности  деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, - каждые полгода. Опять же необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в налоговой службе будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. И не только. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

 

Целесообразно проводить  промежуточные оценки эффективности  труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.

 

Тщательный контроль во время  вхождения работника в должность  призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных  и слабых сторон деятельности работника  позволяют оказать ему необходимую  помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении  рядовых исполнителей, управляющих  низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько  месяцев, в отношении руководителей  среднего и высшего звеньев –  не позднее года.

 

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит  в навязывании работнику высоких  стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации  работника закладываются нормы  поведения и основы его будущей  деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

 

Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными  целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована  на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько  полно и в соответствии с правилами  выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты  ошибки. Если организация ориентирована  на выделение людей, способных к  профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры  оценки деловых и личностных качеств  потенциала роста сотрудников.

 

Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва  в государственной налоговой  службе необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты при составлении  списков резерва:

 

·         должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного  подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;

 

·         должна быть предусмотрена возможность  подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей  определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего  роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

 

·         должна быть определена персональная ответственность руководителей  за рациональную расстановку определенной категории кадров.

 

Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой  осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).