Анализ системы управления персоналом

 

Аттестация должна проводиться  не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических  процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала  не только раз в полугодие, но ежеквартально  или ежемесячно. Эти данные можно  будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового  резерва.

 

При проведении оценки персонала  рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств  работника, при этом использовать более  широкий спектр оцениваемых показателей. В настоящем разделе была приведена  рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.

 

 

 

3.4 Управление карьерой  персонала

 

При анализе управления персоналом в органе Управления Министерства РФ по налогам и сборам было обнаружено, что управление карьерой персонала  осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует  совершенствования.

 

Для повышения эффективности  данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой.

 

Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются:

 

·         рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах  достижения целей государственной  службы;

 

·         своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале  в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

 

·         создание эффективных стимулов для  трудовой отдачи персонала;

 

·         обеспечение относительно стабильного  состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную  культуру государственной службы.

 

Управление карьерой можно  рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже  идет о реализации им своих жизненных  целей и планов, о совпадении его  ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.

 

Со стороны персонала  в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть:

 

·         обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления;

 

·         достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных  должностей, возможность получения  более высокой оплаты труда;

 

·         получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы;

 

·         развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;

 

·         формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной  службы и в системе власти и  др.

 

В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и  ожиданий сотрудника и интересов  и ожиданий организации; признание  профессионального опыта, способностей государственных служащих важнейшей  ценностью на всех уровнях государственного управления; адекватность профессионального  потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие  специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной  структуры органов государственной  власти, наличие обоснованного карьерного пространства.

 

Управление карьерой следует  рассматривать всего лишь как  организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру  и реализовать его способности.

 

Содержание процесса управления персоналом должно включать:

 

·         выявление потребностей государственной  налоговой службы в персонале  и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);

 

·         принятие решения о стратегии  управления карьерой в государственном  органе власти;

 

·         выполнение принятых решений.

 

На рисунке 3.4.1 представлены основные этапы управления карьерой.

 

При планировании карьеры  важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется в учетом того, что оптимальное  нахождение специалиста на одной  должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности  человек проходит несколько стадий (рис.3.4.2).

 

На государственной службе, в силу ее специфики, темпы развития карьеры персонала значительно  ниже, чем в предпринимательских  структурах. Анализ должностного продвижения  государственных служащих свидетельствует  и о стихийности процесса карьерного роста, неравномерности стажа пребывания в должности, образовании так  называемых карьерных «тупиков», карьерных  «свалок», скоростных и десантных  карьер. Это отрицательно сказывается  как на возможности приобретения государственным служащим требуемого профессионального опыта для  занятия последующей должности, так и для рационального его  использования при несвоевременно перемещении на вышестоящие должности (карьерные «тупики, карьерные «свалки»). Эти карьерные аномалии негативно  влияют на стимулирование трудовой и  профессиональной отдачи человека, поддержание  благоприятного социально-психологического климата среди государственных  служащих.

 

Рисунок 3.4.1 – Основные этапы  управления карьерой в УМНС

 

 

 

 

 

Рисунок 3.4.2 – Стадии пребывания в должности

 

 

 

 

 

 

 

Весьма негативным явлением, но вполне типичным для государственной  службы стала такая карьерная  практика, как скоростная карьера. Смысл  ее состоит в стремительном продвижении  по должностной иерархии или просто занятие («десантирование») государственной  должности, причем весьма высокого уровня, без всякой практики государственной  службы и соответствующего профессионального  опыта. Для управления карьерой в  государственной службе это, скорее, должно быть исключением, чем правилом. В практике управления карьерой государственный  служащий должен пройти все должности  перед назначением на вышестоящую. Это диктуется прежде всего интересами общества, исходит из требований поддержания  высокого авторитета государства и  уважения к законам.

 

Таким образом, для повышения  эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать  управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и  основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных  служащих налогового органа, а значит и получению более высоких  результатов деятельности УМНС в  целом.

 

 

 

Заключение

 

В результате выполнения дипломной  работы был проведен анализ системы  управления персоналом Органа управления Министерства РФ по налогам и сборам по Новосибирской области и определены мероприятия по ее совершенствованию.

 

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в  частности:

 

·         были рассмотрены теоретические  и методологические основы системы  управления персоналом организации;

 

·         был проведён анализ системы управления персоналом УМНС по Новосибирской области;

 

·         был предложен ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в УМНС по Новосибирской  области.

 

В результате анализа системы  управления персоналом государственной  налоговой службы и ее оценки был  выявлен ряд недостатков:

 

·         технологические процессы управления персоналом в налоговой службе недостаточно информатизированы;

 

·         недостаточно эффективен процесс подбора  и отбора кадров;

 

·         процесс карьерного развития персонала  является неуправляемым;

 

·         аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям современной  налоговой службы.

 

Специфика деятельности по управлению персоналом в Министерстве, обусловленная  значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых  органов в целом, требует качественного  учета и оперативной обработки  огромных массивов разрозненных данных.

 

Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов  на различных уровнях единой системы  налоговых органов требуют значительного  количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и  субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание  задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная  необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.

 

Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных  налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений  «кадровой» деятельности, рутинная техническая  работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у  работников кадровых подразделений  не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с  людьми.

 

Поэтому внедрению современных  информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство  Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется  подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также  улучшить процесс подбора кадров.

 

Повышение эффективности  управления любой организацией, в  том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько  разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным  развитием персонала государственной  службы свидетельствует о том, что  его нет в том виде, в каком  он должен быть.

 

С целью устранения данных недостатков и совершенствования  системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

 

1. Информатизация и компьютеризация  технологических процессов управления  персоналом. Она позволит значительно  повысить эффективность деятельности  государственной налоговой службы  на уровне целого государства.

 

2. Совершенствование процесса  подбора и отбора персонала  в государственную налоговую  службу. Для этого было рекомендовано  использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты  подбора кадров в профессиональном  и эмоционально-психологическом  отношении. Прежде всего, он  будет способствовать повышению  престижа органов государственной  налоговой инспекции, формированию  особого сегмента рынка труда  специалистов в налоговой сфере,  а также будет способствовать  повышению объективности оценки  кандидатов на вакантные должности.  При этом обязательно нужно  создать кадровую комиссию, которая  будет планировать и организовывать  проведение конкурса. Важность создания  комиссии обусловлено тем, что  она является залогом объективной  оценки кандидатов. Процедуры выборов  и подбора персонала должны  быть более тщательными, предварительно  систематизированными. Этому будет  способствовать реализация ранее  описанных мероприятий по информатизации  налоговых органов.

 

3. Совершенствование процедуры  аттестации персонала. Она должна  представлять собой широкомасштабный  процесс, охватывающий всю организацию,  ведение которой осуществляют  работники не только кадровой  службы, но и начальники отделов  (руководители среднего звена). Аттестация  должна проводиться не реже  одного раза в год, а намечающийся  процесс информатизации технологических  процессов по управлению персоналом  позволит проводить оценку персонала  не только раз в полугодие,  но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать  при проведении непосредственно  самой аттестации, а также при  формировании кадрового резерва. 

 

При проведении оценки персонала  рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств  работника, при этом использовать более  широкий спектр оцениваемых показателей. В дипломной работе была приведена  рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.

 

4. Совершенствование управления  карьерой персонала. 

 

Для повышения эффективности  управления карьерой, данный процесс  необходимо сделать управляемым. Для  этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных  служащих налогового органа, а значит и получению более высоких  результатов деятельности УМНС в  целом.

 

Следуя данным рекомендациям, руководители государственной налоговой  службы смогут достигнуть большей эффективности  в управлении персоналом.

 

 

 

Библиографический список

 

1.    Авдеев В.В.  Управление персоналом: технология  формирования команды: Учебное  пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

 

2.    Акберин Р.З., Кибанов  А.Я. Совершенствование структуры,  функций и экономических взаимоотношений  управленческих подразделений предприятий  при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 1993.

 

3.    Бавыкин В.  Новый менеджмент. Управление предприятием  на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.

 

4.    Беляцкий Н.П.  и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис;  Экоперспектива, 2002.

 

5.    Блинов А.О., Василевская  О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.

 

6.    В лабиринтах  рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1993.

 

7.    Виханский О.С.  Стратегическое управление: Учебник  для студентов и аспирантов  вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1998.