Анализ и совершенствование адаптации персонала в компании "Стар-трэвел"

Проведенное исследование выявило достаточно высокую степень  неудовлетворенности респондентов взаимоотношениями со своим непосредственным руководителем в исследуемом ООО  «Стар-трэвел». Это проблема сегодня достаточно актуальна. Современный руководитель должен уметь создавать хороший психологический климат в коллективе.

Мотиваторы роста результативности труда

и удовлетворенности персонала

Факторы внутренней мотивации

Через мотиваторы удовлетворяется  внутренняя мотивация к труду, что  создает долгосрочную удовлетворенность  и повышает результативность.

Факторы внутренней мотивации (мотиваторы):

- интересная работа;

- ответственность;

- самостоятельность:

- возможности карьерного  роста;

- признание заслуг;

- возможности самореализации  и др.

Всесторонняя удовлетворенность  работой способствует созданию хорошего производственного климата.

Производственный климат - это, прежде всего, состояние удовлетворенности или неудовлетворенности у большинства работников организации. Факторами производственного климата являются стиль руководства, внутрифирменная информационная политика, системы продвижения персонала в организации и т.д.

Воспринимают свою работу как интересную, требующую смекалки и творческого поиска, 18% работников ООО  «Стар-трэвел». Для 13% сотрудников работа является спокойной, не требующей особого напряжения. В то же время, каждый четвертый из числа опрошенных считает свою работу монотонной, однотипной и скучной. Для большинства (57%) работа является очень тяжелой.

Мотивация и ответственность

Человек, как правило, готов брать на себя большую ответственность  за деятельность, результаты которой связаны с его именем. Данные табл.16 свидетельствуют о том, что достаточно большую ответственность за дела в своем коллективе чувствуют работники ООО  «Стар-трэвел».

Таблица 2.13

Степень ответственности  респондентов за дела в своем коллективе (%)

Да	Нет	Затрудняюсь ответить
69	10	21

Рис. 2.19. Степень ответственности за дела в своем коллективе

Каждый десятый опрошенный предприятия безответственно относится  к своей работе. Кроме того, 21% рабочих затруднились в оценке степени своей ответственности. Между ответственностью и результатом работы существует прямая зависимость. Без достаточной степени ответственности не может быть хорошего результата.

Персонал исследуемой  турфирмы ООО  «Стар-трэвел» относится  к выполнению своей работы неоднозначно (табл.2.14).

Таблица 2.14

Отношение респондентов к выполнению своей работы (%)

Стремлюсь отдать работе все свои силы и знания	30
Выполняю все, что от меня требуется, но не более	51
Работаю без желания, по необходимости	19

Рис. 2.20. Отношение к выполнению своей работы

Так, лишь каждый третий работник ООО  стремится отдать работе все свои силы и знания. Половина из числа опрошенных работников предприятия выполняют только то, что от них требуется, но не более. Каждый пятый работает вообще без желания, по необходимости.

Таким образом, анализируя отношение персонала исследуемой  организации к своей работе, можно сделать вывод, что мотивация многих работников недостаточно высока.

Возможности должностного и профессионального роста сотрудников являются хорошим мотиватором. Если сотрудник не продвигается по служебной лестнице, то его неудовлетворенность не усиливается, в то же время, если сотрудник продвигается вверх по иерархии, то его удовлетворенность растет, что ведет к усилению мотивации, повышению результативности.

Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью работника. Личное развитие и профессиональный рост -это один из наиболее эффективных способов увеличения вклада персонала в работу организации.

При изучении мотивации  карьеры исследователи исходят  из того, что большинство индивидов  настроены в своей жизни на успех. Хоть велико число тех, кого угнетает постоянное чувство страха потерпеть неудачу.

Внутреннее побуждение продвижения (интровертная мотивация) формируется под воздействием динамических черт человека. Это потребности, интересы, установки. Внешнее побуждение должностного и профессионального роста (экстравертная мотивация) обеспечивается стимулированием этого процесса со стороны организации линейным менеджером или службой управления персоналом.

Таблица 2.15

Степень удовлетворенности  респондентов своим должностным  и профессиональным ростом (%)

Удовлетворен полностью	Удовлетворен частично	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
12	41	42	5

Рис. 2.21. Степень удовлетворенности своим должностным

и профессиональным ростом

Исследование показало, что абсолютное большинство сотрудников  либо полностью не удовлетворены своим должностным ростом (42%), либо удовлетворены им частично (41%). И только 12% работников удовлетворены своей карьерой. Учитывая, что торговый дом «Стар-трэвел» насчитывает почти двести работающих и может создать возможности карьерного роста для своих сотрудников, используя такие способы как ротация, формирование и развитие резерва, видимо работа в этом направлении не ведется.

 

Выводы по состоянию  управления трудовыми ресурсами  ООО «Стар-трэвел»

Решение проблемы текучести  кадров в туристической компании «Стар-трэвел» следует решать комплексно: через во–первых, совершенствование системы подбора и оценки кадров, а во-вторых, путем организации мотивационного механизма в отделах предприятия.

При определении требований к кандидатам необходимо использовать следующие принципы:

1. Всякий выбор из  кандидатов на должность есть, неизбежный компромисс - даже лучшие имеют слабости. Ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества и квалификации являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Чем большее число  (в разумных пределах) кандидатов  рассматривается на каждую должность, тем большая вероятность положительных результатов отбора; чем меньше кандидатов, тем вероятнее серьезный компромисс по ряду важных характеристик.

3. Необходимо проводить  четкое различие между навыками, которые следует обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые допустимо приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации, особенно в отношении должностей, на которые мало претендентов.

4. Повышенные требования  к «текущей» квалификации могут  сказаться на недостатке внимания  к общему потенциалу претендента,  на который может быть предъявлен спрос в будущем.

5. Разные комбинации характеристик у кандидатов могут быть равноценными для выполнения должностных обязанностей.

6. Четкое определение  требований к должности снимает  неизбежность субъективизма оценок.

7. При определении  квалификационных требований к  претенденту на должность, входящую в команду, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидатам.

Кроме того, нам представляется, что система оценки персонала в рассматриваемой турфирме ООО «Стар-трэвел» далека от оптимальной.

Проблему подбора сотрудников  компания зачастую доверяет кадровым и рекрутинговым агентствам. В процессе собственной оценки не происходит учета специфики вакантной должности, практически не выделяются в явном виде те профессионально-важные качества, которыми должен обладать претендент. Также не происходит качественной и количественной оценки этих качеств.

Анализ кадрового состава  персонала предприятия «Стар-трэвел» и его динамики показал, что налицо проблема текучести молодых кадров с небольшим стажем, которые в большей своей массе являются торговыми агентами и менеджерами по продажам. Частые увольнения происходят из-за того, что новые и зачастую неопытные сотрудники отдела не могут выполнить установленный план. Вследствие этого происходит резкое урезание фиксированной зарплаты и человек увольняется. Эта проблема стоит весьма остро. Исследование причин такого положения привело к выводу, что причина такого положения дел заключается в слабой и несовершенной мотивации сотрудников турфирмы «Стар-трэвел».

Как показал проведенный  анализ мотивационный менеджмент предприятия «Стар-трэвел» развит достаточно слабо, хотя мотивационные резервы персонала исследуемого отдела достаточно высоки. По мнению автора, они могут быть задействованы при создании эффективного организационного механизма мотивации с использованием соответствующих методов и принципов. Между тем, согласно мнению многих специалистов в области кадровой политики в системе мотивации персонала заложен огромный потенциал, развив который можно добиться очень высоких результатов.

 

3. Анализ и совершенствование  адаптации персонала в компании "Стар-трэвел"

 

3.1 Адаптация  новых сотрудников в компании

Согласно положению об адаптации, в исследуемой компании, ставятся цели и задачи по обеспечению более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшению количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формированию позитивного образа компании, уменьшению дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока. В основе регулирования процесса адаптации в исследуемой компании  - Положение об адаптации работников группы Компаний «Стар-трэвел». «Положение об адаптации сотрудников» предназначено для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.

Данное положение регламентирует адаптацию руководителей, специалистов и рабочих, вновь трудоустроившихся в компанию, а также работников, переведенных внутри компании на другую должность.

Задачи и  результаты адаптации в компании.

В процессе адаптации  должно быть достигнуто:

В профессиональном плане:

- правильное понимание  своих задач и должностных обязанностей,

- развитие навыка четкого  выполнения своих обязанностей.

В социально-психологическом  плане:

- удовлетворенность своей  профессией, условиями труда, коллективом,

- чувство причастности  к делам компании.

Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком испытания, если таковой устанавливается работнику, и может быть сокращён при условии досрочного успешного прохождения испытательного срока.

Данную программу должны знать и использовать в своей  работе:

- Генеральный директор;

- Руководители департаментов; 

- Руководители структурных  подразделений; 

- Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь  принятых сотрудников; 

- Сотрудники департамента  по работе с персоналом.

Функция управления адаптацией сотрудников компании возлагается на департамент по работе с персоналом.

Для новых сотрудников  с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) и для  производственного персонала на период стажировки на рабочем месте  по представлению руководителя подразделения назначается наставник, который обучает, планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока или стажировки на рабочем месте.

Различают два вида адаптации  в данной компании: первичную и  вторичную.

Первичная адаптация - для  лиц, вновь принятых на работу в компанию.

Адаптационный период для  данной категории работников предусматривается в течение всего испытательного срока.

Вторичная адаптация - для  работников компании, перемещенных внутри организационной структуры из одного структурного подразделения в другое.

В этом случае адаптация  проводится в течение одного месяца, для персонала - в период стажировки.

Для персонала, принятого  на работу исходя из имеющейся квалификации по специальности (профессии), период адаптации по времени совпадает с испытательным сроком (стажировкой на рабочем месте) и проходит  под руководством наставника.