Анализ и проектирование системы управления персоналом в учреждении здравоохранения

¾ принцип самовыражения ¾ определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

¾ принцип саморазвития ¾ определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6) Мотивация и  стимулирование персонала:

   -  принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

   - принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

   -  принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов,  влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач¹¹.

В рамках общей концепции развития любой организации выделяются обычно три важнейшие части:

1) концепция развития отрасли  оказываемых услуг, изучение рынка  услуг, совершенствование оказываемых услуг и т.п.);

2) финансовая концепция (доходы и расходы организации, использование и получение денежных средств);

3) социальная концепция (перспективы  развития коллектива вообще и  персонала в частности, что  отражается в кадровой политике организации).

Кадровая политика организации охватывает: требования, предъявляемые к персоналу, количественное и качественное планирование персонала, маркетинг персонала, т.е. его занятость и сокращение и увеличение штатов, обучение персонала, кадровый контроль, политику стимулирования, социальную политику, информационную (или коммуникационную) политику.

Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции  и планы организации.

При  выборе кадровой политики учитываются  факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия.  В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной  культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей, должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Нередко встречаются ситуации, при  которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. Такая кадровая политика называется пассивной.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций.

Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка полевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два  вида активной кадровой политики —  рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная  кадровая политика предполагает:

1. возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.
2. гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической  кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик  могут быть степень открытости организации  по отношению к внешней среде  при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источи комплектования. По этому основанию традиционно выделяют  два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что  организация прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом структурном  уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов¹².

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить  критерии оценки. Такими критериями могут быть: количественный и качественный состав персонала; уровень текучести кадров; гибкость проводимой политики; степень учета интересов работника / производства и т.д.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев  кадровой политики предприятия. Гибкость кадровой политики оценивалась исходя из ее характеристик стабильности или  динамичности.  Способна ли кадровая политика динамично перестраиваться  под воздействием меняющихся условий и обстоятельств? 

Степень учета интересов работника  рассматривается в сравнении  со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляют общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота кадров.

Общий коэффициент  оборота (К_о) характеризует отношение суммы принятых (Ч_п) и уволенных (Ч_у) лиц к среднесписочному  (Ч_с) числу рабочих работающих на предприятии:

К_о  = (Ч_п  + Ч_у)/ Ч_с х100                                                            (1)

 Частные коэффициенты оборота кадров измеряются соответственно отношением количества принятых (оборот по приему — К_оп) или количества уволенных (оборот по увольнению — К_оу) за определенный период к среднесписочной численности работающих:

К_оп = Ч_п / Ч_с х 100;                                                                          (2)

К_оу = Ч_у / Ч_с  х 100.                                                                         (3)

Коэффициент сменяемости  кадров исчисляется как отношение  меньшего из числа принятых или уволенных  к среднесписочной численности.

Текучесть кадров характеризуется количеством работников, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул либо другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества работников к среднесписочной численности позволяет определить уровень текучести:

K_т =(Ч_усж  + Ч_упн )/ Ч_с х100,                                                              (4)

Где К_т - коэффициент текучести, %

•        Ч_усж - количество работಽ丸ظվس茨 䑃Виֻаѳᑉ
ൃы׌膤ƿ䐞耧ѥ✺ఫ`ц蒳萳НҼ>Ѽ聱Р萶е䐻0䔩ظ⑊к)<sub>䀀 䀤舰Ȧ≠0䢭ĨȀ࠱</sub>䓣<sub>Ճ᰿਽</sub>〳⸠蓸ᐿкҲч=ฃч␲Բ!рᔜбѾᑮ萹Ѹᐫᜮ怲ࡠၠсҶж☻ⴵ薜䘽Տ铅 Օ蓰*ѯ蝣䀛в葃Щ䀠ĺĂش䕠䁃ሳԴ㐥Рнꐵ쑁䑣摊吵萹䐰K *⢬Ȩ蠰@"`†䛂р⁣䘴пڲ䔖఩ ఼ఞӀѦన㒏ӻа琼ӣ䂛ᄉ_{蓠ᠰ$*౉耤 pᒠ耨ʠ*}҇_䑀耤àMᄨ⑃䳰൵䰴н౵с䡽萹ӑⒾه<꒰ോ чйᑁкҴᐝ落־㑅Ђ안`铃䔰ళ-Ѓ␝МՒжԢn _{䀠 耠Ҡ}ꀍՐ␾䑍⑅䑀ะ③蔸дٽق8 ف쑚ᐰ䘱‸ᔲ䘌Խ䗾蜉ъи,㒚␰ఴѴОᐲФ邬␚_쑉䃤Ш₪ฉ쨻

ъ☾蝈є䑅итҹднЋ(ऀыӒ钦֑䀸萻Ѥ┻踮⁈ъһ£кҠ4ᙤ聼ў耠Ժ_䑉,䔪ဪ
Ԁй䐚సм蘵жٴу䐭Bɀ՟䫨ԨᑡȿО3⹆蒵ᑿк钲т萬ᨲ蘧①␺)ᘺᕆеҽ>ᐱɀᐣ݌搼లᐸю,ᐶۀഽᔐн甸鑷ذ䕄蓸*䁠蟃䀻䑀脵䐷搛дԿبѯ䀠ਿ╴㐼инవ噽䐶摁푂萳ж఑$ЈⒹȺ肰᱌а"ѿр䛵ᐐ?Հᐱట䑂(¸ࠬచ ꑦవ璣ӾмာӠ䑓ᔠ萺ေИ*ള蠴శтᐶ萼☻鑞ӽ쑃葬 落ᄾ␰䑡൰䰳䱵␵ᒹ샴ఽҰ葏ๅnꂬओeMੇQрТ၅聳Ƿ‡в쁉ၯ胯䔤2 ḓ$萀0䀠  䀠hҠꐡŤ†䀎*䀀∠!Ĭ0≤ ࠠ dဠ䘠(ဤ戠℠䆠戩*䀠 က†ࡰȴ¨ሠФƠ•*䁠Ƞ₨ຠ䨠è"∠舨 䠡ĂѰ 5ᐩ