Вывод товара на новый рынок

Для реализации стратегии фирме  необходимо выявить или сформировать ценностные представления потребителей в отношении данного товара, его  свойств и полезности. Проблема состоит  в том, что определить субъективное восприятие товара потребителем очень  сложно.

- Стратегии реализации группы  товаров. Особое место в стратегиях выхода на рынок конечных потребителей занимают стратегии реализации товарного ассортимента. Принципиально можно выделить два типа стратегий реализации группы товаров: продажа взаимозаменяемых и взаимодополняющих товаров [8,с.107].

Наиболее распространенная стратегия  продаж взаимозаменяющих товаров состоит  в определении товарных групп  и ценовых линий. Производится несколько  модификаций товара, которые делятся  на три группы (например, низкого, среднего и высокого качества; разумеется, понятия "низкого", "среднего" и "высокого" качества здесь весьма относительны). Устанавливается диапазон цен для  каждой группы. Так, например, предлагаются простейшие радиоприемники по цене от 8 до 11 ден. ед., радиоприемники среднего качества с некоторыми дополнительными  свойствами — по цене от 15 до 18 ден. ед. и радиоприемники со множеством дополнительных функций, с увеличенным  гарантийным сроком, улучшенным дизайном предлагаются по цене 23 ден. ед. В описанной  ситуации четко прослеживаются три  ценовых диапазона, которые достаточно сильно различаются по уровням цен  и характеристикам товара. Эти  диапазоны называются ценовыми линиями  и позволяют предприятию, выпуская с некоторыми изменениями один и  тот же товар, охватить максимальное количество рыночных сегментов [2,с.214].

-Жизненный цикл товара, изменение рыночной стратегии. Разработкой и последовательной реализацией мероприятий в соответствии с выбранной стратегией работа не ограничивается. Необходимо постоянно отслеживать состояния рынка, целевых сегментов, образа товара. Нужно учитывать влияние теории "жизненного цикла товара", согласно которой товар последовательно проходит четыре стадии "жизни". На первой стадии — внедрение — рынок данного товара характеризуется небольшим объемом продаж, основная масса покупателей не знает о товаре, товар приобретают преимущественно покупатели-новаторы, прибыль, получаемая от реализации, близка к нулю или отрицательна. Далее, если первые продажи проходят успешно, число покупателей данного товара увеличивается, объем продаж растет быстрыми темпами, реализация товара становится прибыльной — это этап роста. На следующем этапе — зрелости — объем продаж стабилизируется, есть повторные закупки, большинство покупателей хорошо информированы о товаре, усиливается конкуренция, на рынке продаются аналогичные товары. Наконец, этап спада — товар устаревает, появляются более совершенные товары того же функционального назначения, объем реализации падает, падает прибыль.

Каждый товар или группа товаров  может иметь свой особенный жизненный  цикл. Он может быть короче обычного, как, например, в случае возникновения  моды на тот или иной товар, или, наоборот, вследствие активных маркетинговых  мероприятий, улучшения дизайна или эксплуатационных свойств товара жизненный цикл может быть продлен, или за стадией небольшого спада снова следует стадия роста. Теория жизненного цикла товара имеет и ряд исключений. Так, например, предметы роскоши практически не подвержены ее влиянию

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Чистые стратегии конкурентной борьбы

Разрабатывая стратегию  развития предприятия, первоначально необходимо сформулировать его миссию, ключевые ориентиры, цели и направления предпринимательской деятельности. Для того чтобы сформулировать стратегические цели, необходимо оценить потенциальные возможности предприятия, т.е. определить, насколько поставленные цели являются достижимыми и реалистичными и соответствуют количеству и качеству ресурсов, которыми располагает предприятие. Это дает возможность выбрать наиболее подходящую для предприятия стратегию.

Существует огромное множество  конкурентных стратегий, часть из которых будет рассмотрена ниже. В начале рассматриваются «чистые» стратегии конкурентной борьбы: виолентная, патиентная, коммутантная, эксплерентная. Далее приведены стратегии, описанные Ф. Котлером: стратегия «Специализация», стратегия «Концентрация», стратегия «Не играйте посреди дороги», стратегия лидера рынка. И наконец, в соответствии со стартовыми позициями предприятия предлагаются следующие конкурентные стратегии: «Лидерство по издержкам», «Дифференциация», «Фокусирование».

Нельзя описать многообразие стратегий конкурентной борьбы, не прибегнув к той или иной их классификации. Всякая классификация, однако, грешит упрощением реальности: анализ индивидуальной неповторимости приносится в жертву изучению типовых черт. Но именно этого хотелось бы избежать в данном случае. Ведь опыт компаний США (да и не только этой страны) говорит о том, что для успеха на рынке решающее значение имеет как раз индивидуальный подход, точное соответствие стратегии фирмы тем конкретным условиям, в которых она действует.

На рис. 4 графически изображено все поле стратегий конкурентной борьбы. На графике для политики каждого предприятия найдется соответствующая  точка. Она отразит свойственную именно для него комбинацию основных стратегических идей и вместе с тем позволит легко, на глаз, определить, к какому типу тяготеет такая политика.

 

Приспособление к рынку

Изменение рынка Стандартизированный  бизнес

 

Рис. 8. Поле стратегий конкурентной борьбы¹

 

 

Две оси графика отражают две основные сферы деятельности фирм: стандартный и специализированный бизнес. В первом случае компания занимается выпуском самых обычных, распространенных в данной экономике товаров и услуг. И тогда важнейшей характеристикой, определяющей содержание ее стратегии, становится масштаб дела от локального до глобального.

Во втором случае фирма  сосредоточивается на производстве сравнительно редко встречающихся (или вообще отсутствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка (например, учета пожеланий отдельных групп клиентов), либо придерживаться противоположной линии — вместо приспособления к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (например, создав невиданный принципиально новый класс товаров или добившись радикальной перемены стереотипа поведения в потреблении определенной услуги).

Рассмотрим сначала четыре основные «чистые» стратегии конкурентной борьбы. На рис. 8 показаны соответствующие им типы компаний: виоленты, коммутанты, патиенты и экспле- ренты.

Виолентную («силовую») стратегию целесообразно применять фирмам, функционирующим в сфере крупного бизнеса и предлагающим к продаже стандартизированные (однородные) товары. Это, как правило, огромные, часто градообразующие предприятия, осуществляющие серийный выпуск однородной продукции. Чаще всего подобные предприятия встречаются в машиностроительной отрасли, приборостроении, сталелитейной промышленности и др. Для них характерно капиталоемкое производство с незначительным удельным весом затрат на рабочую силу. Такие предприятия-гиганты строят свои отношения с конкурентами на основе наступательных силовых воздействий. Подобная силовая позиция возможна в силу следующих факторов:

• возможность проведения крупномасштабных научных исследований;
• более низкая себестоимость за счет наращивания объемов производства;
• наличие разветвленной сети распределения товаров;
• возможность осуществлять масштабные рекламные кампании.

Итак, силовая стратегия  достаточно проста. Опираясь на свою мощь, предприятия вытесняют конкурентов  с занимаемого сегмента рынка. Не случайно для отраслей массового производства обычно характерна олигополистическая ситуация бесспорного лидерства одной фирмы в окружении небольшого числа значительно уступающих ей по размерам конкурентов.

В последние годы, правда, много говорится о недостатках  гигантских корпораций: отсутствии мобильности, бюрократизме и т.д. В качестве мишени для критики часто выступают как американские фирмы, такие как «Дженерал электрик», «Дженерал моторе», «Ай-БИ-ЭМ», так и российские компании, такие как РАО «Газпром», ОАО «РусГидро», «Лукойл», «Роснефть» и др. Общественная критика, однако, не мешает подобным фирмам занимать устойчивые позиции в конкурентной борьбе. Так, журнал «Форчун» в 2006 г. включил в список самых успешных компаний мира «Газпром», который оказался на 102-м месте с доходами в 50 млрд 824 млн долл. Также в этот престижный список попали «ЛУКОЙЛ» — 46,284 млрд долл., 115-е место; РАО «ЕЭС России» — 27,768 млрд долл., 213-е место; «Роснефть» — 17,670 млрд долл., 367-е место; «Сургутнефтегаз» — 15,153 млрд долл., 443-е место. По итогам 2007 г. «Газпром» занижал в этом списке уже 47-е место с выручкой 98,64 2 млрд долл.

Однако необходимо отметить, что последствия экономических кризисов крупные компании ощущают достаточно остро, так как им сложно быстро скорректировать свои действия исходя из сложившихся условий. Это подтверждает ситуация 2008-2009 гг., когда многие мировые гиганты заявили о серьезных проблемах в своих компаниях на фоне мирового финансово-экономического кризиса. Так, производитель мобильных телекоммуникационных устройств Sony Ericsson в первом квартале 2009 г. понес чистые убытки в размере 293 млн евро против чистой прибыли 133 млн евро в аналогичном периоде 2008 г.

Вместе с тем наличие  определенных недостатков в случае реализации виолентной стратегии не может являться причиной отказа от ее использования. Это подтверждает и тот факт, что многие крупнейшие мировые компании вполне устраивает подобный статус силовых лидеров, который они поддерживают на протяжении многих лет и даже десятилетий. И если даже на место одной крупной компании приходит другая — более успешная, как правило, она использует похожую стратегию.

Следующую стратегию можно  назвать патиентной, что означает «приспособительная (нишевая)». Данную стратегию традиционно используют фирмы с узкой специализацией, которые не имеют в своем распоряжении огромных производственных мощностей и технологических установок. Для своей деятельности они выбирают небольшой сегмент рынка, который не требует значительных объемов производства. Как правило, себестоимость производства на таких предприятиях выше, и, соответственно, они готовы предлагать свои товары на рынке по более высокой цене. Однако достаточно высокая цена не является недостатком или фактором, отпугивающим потребителей, так как сегмент, на который направила свои усилия подобная фирма, имеет специфические запросы и покупатели готовы платить за удовлетворение своих потребностей эту цену.

 

 

Примером фирмы, реализующей  патиентную стратегию, может служить  небольшое джаз-кафе, которое в  отличие от своих многочисленных конкурентов готово предложить своим  посетителям не только вкусно покушать, но и послушать в живом исполнении джазовую музыку. При этом цены в подобном заведении могут быть выше среднерыночных, но ценители джаза за возможность насладиться любимыми мелодиями готовы будут платить эту цену. Также в качестве примера можно привести магазин-салон по продаже элитной одежды от известных домов моды. Как правило, цены в подобных магазинах очень высоки, а количество посетителей небольшое, но высокая норма прибыли на единицу товара позволяет в итоге иметь солидную прибыль. Подобные магазины-салоны ориентированы не просто на удовлетворение потребности купить одежду, но и потребности в высокой культуре обслуживания, а также потребности подтвердить свой социальный стат.

Следующая стратегия называется коммутантной, или соединяющей. Она используется средними фирмами, реализующими стандартизированный товар на небольшом рынке. Конкурентные преимущества подобного предприятия заключаются в возможности удовлетворить потребности местных покупателей.

Необходимость в подобных фирмах объясняется тем, что потребительский  спрос по своей природе имеет  локальное происхождение и вызывается определенными обстоятельствами, которые могут быть известны фирмам, работающим на местном рынке. В случае, когда запросы определенного количества потребителей совпадают и требуется производство массового стандартизированного товара, здесь актуальны виоленты, а если требуется производство узкоспециализированного товара, то здесь предпочтительнее патиенты. Однако иногда сложившаяся структура потребностей изменяется под влиянием непредвиденных обстоятельств, и в этом случае место на рынке занимают коммутанты.

Как правило, это мелкие предприятия, которым приходится приспосабливаться под каждый конкретный случай, т.е. они, по сути, заполняют рыночные ниши, выступают своеобразной соединительной структурой экономики. Они функционируют там, где крупные предприятия не смогут выжить, например магазин или автозаправочная станция в сельской местности. Так, небольшой универсальный магазин, ориентируясь на основную часть потребителей, имеющих приусадебные участки, в период весенних полевых работ расширяет ассортимент товаров, необходимых для работы на земле.

Наконец, четвертый тип  стратегий носит название эксплерентных, или пионерских, и связан с внедрением на рынок инноваций — новых товаров, новых технологий обслуживания клиентов — и освоением новых рынков или сегментов рынка. В данном случае речь идет о рискованном, так называемом венчурном предпринимательстве, которое предполагает поиск абсолютно новых решений и выведение их на рынок. Данный вид стратегий является самым рискованным, но в случае успешной реализации инновационных решений и самым прибыльным. Примеров применения данной стратегии достаточно много как в отечественной, так и в зарубежной практике. Традиционно компаниями-пионерами считаются фирмы, первыми начавшие выпуск персональных компьютеров, такие как «Эппл», «Осборн» и др.