Вывод товара на новый рынок

 

Следующим шагом конкурентного  анализа является выявление группы предприятий, являющихся прямыми конкурентами (в настоящем и будущем) или использующих схожие стратегии на рынке. Для этой цели можно использовать конкурентную карту отрасли, построение которой аналогично карте восприятия и осуществляется в несколько этапов:

♦  определение возможных  конкурентов (составляется список возможных конкурентов);

♦  определение стратегических характеристик (выявляются характеристики, наиболее точно указывающие на различие в позиционировании конкурентов);

♦  позиционирование фирм (обозначается окружностью, площадь которой прямо пропорциональна объему продаж, место каждого предприятия на карте);

♦  определение стратегических групп (предприятия, попавшие в одно стратегическое пространство, рассматриваются в качестве стратегической группы и являются близкими конкурентами).

Затем анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, для чего проводится сбор информации о конкурентах следующего содержания:

♦  предприятие (название, форма собственности, местонахождение, количество подразделений, сотрудников);

♦  организация (организационная  структура, размер и структура отдела маркетинга);

♦  финансовые результаты деятельности (финансовые показатели деятельности предприятия и подразделений);

♦  продукция (производимые товары и услуги, область применения, спецификация, преимущества);

♦  логистика (каналы распределения  и их относительная важность, ключевые дистрибьюторы, описание парка транспортных средств и методов распределения);

♦  положение на рынке (целевой рынок, уникальное торговое предложение (УТП), сущность краткосрочной и долгосрочной стратегии предприятия);

♦  ценообразование (стратегия, реакция на ценовую конкуренцию);

♦  кадры (наиболее важные сотрудники, их должности и т. д.);

♦  продвижение (методы продвижения, основные положения программы продвижения);

♦  стратегии (стремление к развитию или сохранению существующего  положения, возможности приобретения других предприятий и т. д.);

♦  обслуживание (качество, сильные и слабые стороны, решение конфликтных ситуаций и т. д.);

♦  имидж (в целом предприятия  и высшего руководства, мнение о предприятии в отрасли);

♦  партнерство (совместные предприятия, длительность партнерских связей, членство в торговых организациях).

Главный конкурент на Российском рынке – машиностроительный завод  «ТОНАР».

Организационная форма –  Общество с ограниченной ответственностью.

Финансовые результаты на рынке картофелевоза невозможно выяснить.

Продукция: прицепы самосвальные, полуприцепы самосвальные, для перевозки  КРС,

Данные собираются по каждой компании-конкуренту и интерпретируются по следующим направлениям:

♦  стратегия бизнеса;

♦  маркетинговая стратегия;

♦  инструментальные стратегии;

♦  ключевые факторы успеха (КФУ);

♦  ресурсы и ограничения;

♦  защитная реакция на действия конкурентов.

Полученная информация является основой для определения не только объекта атаки, но и выявления уязвимых мест конкурента.

В качестве показателя, определяющего  конкурентную позицию фирмы, многие маркетологи называют долю рынка, которая  определяется как процентное отношение  объема продаж фирмы к емкости  рынка.

Оставаясь бесспорно важнейшим  показателем при оценке конкурентной позиции, доля рынка не может рассматриваться в качестве единственной характеристики роли предприятия на рынке.

Американский маркетолог Ф. Котлер предлагает для определения  позиции конкурентов наряду с  долей рынка рассматривать в динамике следующие показатели:

*  долю «разума» (процент  респондентов, которые назвали предприятие в ответе на вопрос: «Назовите компанию, которую вспомните первой при упоминании рынка»);

*  долю «сердца» (процент  респондентов, назвавших предприятие  в качестве желаемого продавца).

При анализе этих показателей  наблюдается прямая зависимость  между изменением доли рынка и  долей «разума и сердца».

 

АНАЛИЗ ПОСТАВЩИКОВ  И ПОСРЕДНИКОВ

Практически ни одно предприятие  не может обойтись без услуг поставщиков, представляющих собой субъекты маркетинговой системы, обеспечивающие компанию и ее конкурентов необходимыми материальными ресурсами. Проводя анализ, необходимо собрать следующую информацию о репутации поставщиков на рынке и их финансовом положении.

Для анализа поставщиков  применяются различные методы: XYZ-анализ (модифицированный вариант ABC-анализа), анализ критериев оценки поставщиков, построение профиля, основанного на различиях в оценке вышеприведенных критериев предприятием и поставщиком (табл. 4).

Анализ поставщиков проводится по следующим критериям: Качество поставляемой продукции, Цена единицы продукции, Широта ассортимента, Условия кредита, Ценовые скидки, Ритмичность поставок, Репутация фирмы-поставщика, Наличие рекламаций. 

Каждому поставщику по каждому  критерию выставляется оценка экспертным путем (1 — очень плохо, 10 — очень хорошо). Результаты суммируются, на основании чего делается вывод о выгодности работы с поставщиками.

                                                                

 

 

 

                                                                    Таблица 4

Построение профиля  поставщиков

Показатели	___мнение фирмы  - - - мнение поставщика
		-3	-2	-1	0	1	2	3
Качество продукции
Цена единицы продукции
Широта ассортимента
Условия кредита
Ценовые скидки
Ритмичность поставок
Репутация фирмы-поставщика
Наличие рекламаций

Наличие больших расхождений  в оценке критериев должно служить  сигналом к необходимости переговорного процесса.

Произведенную продукцию  необходимо доставить потребителям. Чаще всего этот процесс осуществляется с помощью посредников.

Посредники — это фирмы или отдельные лица, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении товаров среди клиентуры.

Различают следующие виды посредников:

♦  торговые (оптовые, розничные торговцы);

♦  логистические, функцией которых являются услуги по складированию, транспортировке и товародвижению;

♦  маркетинговые, оказывающие помощь в системе взаимодействия фирмы со всеми субъектами маркетинговой системы;

♦  финансовые, оказывающие банковские, кредитные и страховые услуги.

Для анализа посредников  можно воспользоваться методами анализа поставщиков, описанными выше, с использованием следующих критериев:

♦  затраты на товародвижение;

♦  доля сбыта;

♦  уровень квалификации персонала;

♦  имидж посреднической фирмы;

♦  ценовые скидки;

♦  качество обслуживания покупателей. Проведенный анализ дает возможность фирме оценить эффективность ее сбытовых операций.

 

Глава 2. Теоретические аспекты вывода нового товара на рынок

 

Одним из первых стратегических решений, которое принимает фирма, является определение своего базового рынка и выбор целевого сегмента (сегментов) потребителей {Smith, 1956) . Такой выбор предполагает разделение всего рынка на группы потребителей, которые имеют схожие потребности и поведенческие либо мотивационные характеристики и создают для фирмы благоприятные рыночные возможности. Фирма может предпочесть обслуживать всех потребителей на базовом рынке либо сконцентрироваться на одном или нескольких сегментах. Как правило, в результате анализа на основе сегментирования строится матрица (сетка) сегментирования, описывающая качественный и количественный профиль самых важных сегментов (обычно четырех-пяти). Составив карту базового рынка, фирма может оценить привлекательность каждого товарного рынка и/или сегмента  и оценить свою собственную конкурентоспособность, прежде чем принимать решения относительно целевого сегмента (сегментов) и того, какое позиционирование предпочесть в каждом из выбранных сегментов.

2.1. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО СЕГМЕНТИРОВАНИЯ

Процесс стратегического  сегментирования состоит из четырех  основных эта пов (рис. 1.1).

1. Сегментационный анализ, или деление рынка на различающиеся группы потенциальных покупателей, имеющих схожие ожидания или запросы (условие однородности) и отличающихся от потребителей из других сегментов (условие разнородности).
2. Выбор целевого сегмента(ов) с учетом стратегических амбиций и отличительных возможностей фирмы — решение, основанное на результатах анализа привлекательности и конкурентоспособности.
3. Рыночное позиционирование, или решение о том, как фирма должна восприниматься потенциальными покупателями с учетом отличий ее товара и позиций, занимаемых конкурентами.
4. Разработка маркетинговой программы, направленной на целевые сегменты. Этот последний шаг включает в себя разработку и проведение одной или нескольких маркетинговых программ, созданных специально для достижения желаемой позиции в целевом.

Первый этап, сегментационный  анализ базового рынка, обычно включает в себя два действия, соответствующих  различным уровням разделения рынка.

Целью первого действия, или макросегментирования, является идентификация «товарных рынков», в то время как в ходе второго действия, или микросегментирования, на каждом из этих товарных рынков выявляются потребительские «сегменты». Микросегментацию можно проводить четырьмя различными способами.

 

 

Сегментационный анализ				Рыночное позиционирование
	• Идентификация потребностей			• Оценка позиций конкурентов
	потребителей			• Создание дифференцирующего
	• Перегруппировка по сегментам			преимущества
	• Описание профиля каждого			• Разработка предложения
	сегмента			ценности
Выбор целевого сегмента				Маркетинговая программа
	• Оценка привлекательности			• Разработка маркетинговой
	сегмента			программы
	• Оценка собственной конкуренто-			• Оценка прибыльности сегмента
	способности			• Адаптация маркетинговой
	• Выбор целевого сегмента			организации
	(сегментов)

 

 

Рис. 4. Этапы стратегического сегментирования

 

МАКРОСЕГМЕНТАЦИОННЫЙ  АНАЛИЗ

На большинстве рынков удовлетворить всех потребителей при  помощи одного товара или услуги практически невозможно. У каждого потребителя свои желания и интересы. Такое многообразие обусловлено существованием различных подходов к совершению покупок, а также принципиальными различиями покупательских потребностей и выгод, которые люди хотят получать от товаров. По этой причине компании все чаще ощущают необходимость отклониться от массового маркетинга в сторону целевой маркетинговой стратегии, т. е. стратегии, сконцентрированной на определенной группе потребителей. Идентификация таких целевых групп и называется сегментированием рынка: рынок подразделяется на подгруппы со схожими запросами и покупательскими характеристиками. Умение сегментировать рынок — один из важнейших и обязательных навыков для фирмы. Сегментирование определяет, каким бизнесом занимается фирма, задает направление при разработке стратегии и определяет возможности, которыми должна обладать бизнес-единица.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ БАЗОВОГО РЫНКА С ПОЗИЦИЙ ПРЕДЛАГАЕМОГО  РЕШЕНИЯ

Реализация стратегии  сегментирования рынка должна начинаться с определения миссии компании, которое  указывает на истинную функцию, или цели фирмы в отношении ориентации на потребителя. Основные вопросы форму, лируются следующим образом:

5. Каким видом(ами) бизнеса мы занимаемся?
6. Каким видом(ами) бизнеса нам следует заниматься?
7. Каким видом(ами) бизнеса нам не следует заниматься?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, ориентируясь на потребителя и избежать известной опасности близорукости, определение бизнеса должно быть не техническим, а более общим, т. е. учитывать необходимые потребителю «решения».

Ключевые принципы, лежащие  в основе подхода, привязанного к  решениям,. Их можно обобщить следующим образом:

8. Для покупателя важен не товар, а выполняемая им функция.
9. Покупатель приобретает не сам товар, а решение своей проблемы.

Требуемая функция может  реализовываться с помощью различных  технологий.

Технологии быстро изменяются, тогда как базовые потребности  остаются стабильными.

Именно поэтому для  фирмы с рыночной ориентацией  необходимо определять свой бизнес в терминах базовой потребности, а не товара. Примеры определений базового рынка представлены во рисунке 5.