Управление региональными продажами (на примере ООО "СибМеталлТранс")

В ООО «СибМеталлТранс» проведена реорганизация системы управления. Причина преобразований - рост компании и расширение сферы бизнеса.

Управление динамично  развивающейся крупной организацией требует создания специальной структуры, осуществляющей стратегический менеджмент.

Кадровые преобразования – один из этапов программы реорганизации  системы управления ООО «СибМеталлТранс», начавшейся ещё три года назад.

Основные направления  реорганизации системы управления предприятием.

- Необходимость решения  большого комплекса задач в  области продаж требует создания  гибкой, имеющей определенную степень  самостоятельности коммерческой  службы. Этого можно достигнуть  за счет организации службы  по региональному и продуктовому  принципу, передачи руководителям  службы определенных полномочий  и ответственности за принятые  решения в области продаж и  покупок.

- Слабая ориентация на  конечного потребителя продукции  диктует необходимость создания  отдела маркетинга на предприятии  и передачи ему функций совершенствования  ассортимента и поиска новых  технологий.

- Избыток персонала и  в то же время недостаток  квалифицированных кадров диктуют  необходимость создания полноценной  службы работы с персоналом  под началом директора по персоналу,  особенно в части мотивации  и аттестации персонала, а также  поиска и подготовки высококвалифицированных  кадров.

- В связи с ужесточением  конкуренции необходим рациональный  подход к анализу деятельности  предприятия и планированию собственной  деятельности на перспективу,  что можно организационно обеспечить  введением финансового отдела  с подчинением их финансовому  директору.

На сегодняшний день можно  говорить о возможности перехода к новой перспективной структуре  управления в два этапа:

- Скорейшее изменение  организационной структуры и  обязательное закрепление за  конкретными исполнителями функций  соответствующих служб и отделов.

- Углубление и повышение  эффективности выполнения функций  за счет использования методов  стимулирования и других результатов  реализации проектов по совершенствованию  управления и обучения персонала.

- Для придания гибкости  организационной структуре и  руководствуясь соображениями экономической  целесообразности, возможно вынесение  (частично) за пределы фирмы ряда  задач, требующих больших затрат  и высококвалифицированных кадров:

Масштабные маркетинговые  исследования.

- Мероприятия по налоговому  планированию.

- Минимизация затрат по  коммунальным платежам (в том  числе переход на мини-энергетику).

- Разработка бизнес-планов  инвестиционных проектов.

Решение перечисленных задач  для предприятия можно осуществлять на субподрядной основе.

Диапазоны ответственности  в новой организационной структуре.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые  решения должна быть сформирована в  виде диапазонов ответственности для  каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться  в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

После того, как диапазоны  ответственности сформированы, прорабатываются "горизонтальные" взаимодействия в новой организационной структуре  с целью повышения оперативности  управления.

"Горизонтальные" взаимодействия  это деловые отношения, в которые  вступают между собой должностные  лица для принятия решений  по вопросам, относящимся к их  диапазонам ответственности. "Горизонтальные" связи формируются между должностями  разных структурных подразделений  фирмы. Деловые отношения внутри  одного структурного подразделения,  а также отношения сотрудников  со своими руководителями, определяются  отношениями подчиненности и  регулируются правилами взаимодействия  руководителя и сотрудника.

Для упорядочения взаимоотношений  на предприятии целесообразно зафиксировать  согласованные позиции в должностных  инструкциях (или контрактах руководителей), в частности:

- диапазоны ответственности  полномочия;

- "горизонтальные" взаимодействия;

 

Таблица 3.1- Матрица «горизонтальных» взаимодействий

Должность	Директор по стратегическому  планированию	Финансовый директор	Технический директор	Директор по персоналу
Коммерческий директор	1. Реорганизация  организационной структуры в  изменяющихся рыночных условиях	1. Формирование диапазонов  цен. Объемов продаж, скидок за  увеличение объемов продаж.	1. Формирование перспективного  ассортиментного профиля продукции.	1. Отбор, перемещение  и увольнение работников коммерческих  служб.
	2. Формирование перспективного  ассортиментного портфеля продукции	2. Формирование диапазонов  цен, объемов закупок сырья  и материалов для обеспечения  бесперебойной работы производства.	2. Улучшение качества  надежности и долговечности производимой  продукции.	2. Соблюдение коммерческой  тайны.
	3. Реализация договорных  отношений с покупателями и  поставщиками	3. Выдача продукции  на реализацию.	3. Оказание услуг  сторонним организациям техническими  службами	3. Повышение профессионального  уровня сотрудников.
	4. Сертификация качества	4. Разработка финансового  плана.		4. Коммерциализация  учреждений непромышленной сферы.
		5. Планирование потоков поступлений и платежей.		5. Социальное обеспечение работников коммерческих служб.

 

- ответственность;

- квалификационные требования.

Рассмотрим последовательность процесса формирования новой оргструктуры.

Зафиксируем основные этапы  и виды работ по реорганизации  системы управления предприятия.

1. Фиксация существующего  штатного расписания.

1.1. Получение подписанного  ответственными лицами существующего  штатного расписания.

1.2. Проектирование и разработка  компьютерной базы данных "Библиотека  работ" (в которой будут собраны  все возможные виды работ, которые  в настоящий момент делаются  в компании).

1.3. Проведение анкетирования  персонала организации с целью  наполнения "Библиотеки работ".

Ввод результатов в  компьютер.

1.4. Анализ "Библиотеки  работ" на предмет дублирования  функций и наличия пробелов. Выделение  факторов, выполнение которых важно  для развития организации.

2. Анализ "разрывов" в  организационной структуре предприятия.

2.1. Выявление причин возникновения  указанных разрывов и их возможное  негативное влияние.

2.2. Структуризация выявленных "разрывов". Определение возможных  путей решения проблем.

3. Разработка нового штатного  расписания компании.

3.1. Встречи с руководством  и административными работниками  (лично) по формированию концепции  новой структуры компании.

3.2. Выработка проекта штатного  расписания (в дальнейшем, по мере  хода работ, может модифицироваться  и изменяться).

3.3. Разработка пакета положений  о структурных подразделениях.

4.1. Разработка и утверждение  типовой формы «Положения о  структурном подразделении». Типовое  положение может включать следующие  основные разделы:

- общие положения (статус, подчиненность);

- основные задачи и  функции;

- права и обязанности;

- ответственность;

- состав подразделения  и взаимосвязи;

- организация работы.

4.2. Утверждение генеральным  директором компании пакета положений  о структурных подразделениях.

5 . Создание пакета положений  и должностных инструкций на  рабочие места.

6. Разработка и утверждение  локальных нормативных актов  компании:

- Положение о структуре  управления компанией.

- Правила внутреннего  трудового распорядка.

- Положение о персонале.

- Положение об оргструктуре и штатном расписании.

7. Постановка документооборота.

8. Постановка управленческого  учета.

9. Разработка и внедрение  прогрессивной системы оплаты  труда.

10. Привязка финансового  планирования и управления компанией  к конкретным рабочим местам.

Оптимизация системы оплаты труда

Основными принципами новой  системы оплаты труда в ООО  «СибМеталлТранс» должны стать:

- зарплата должна компенсировать  усилия работника, которые ему  необходимо прилагать для выполнения  задач на данной должности;

- ее уровень должен  учитывать личный вклад работника;

- размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона;

- зарплата не может  быть уменьшена в случае уменьшения  объема работ по причинам, не  зависящим от работника;

- размер зарплаты и  темпы ее роста должны соответствовать  темпам роста стоимости жизни.

Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается за то, что  делает работник в соответствии с  должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного  вклада, - за то, как он это делает.

Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению  ее большей зависимости от результатов  деятельности работника.

С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости  от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются  «вилки» по оплате труда. В пределах «вилок» определяется конкретный размер заработной платы для каждой должности  на основании результатов ее оценки.

Оценка должностей явилась  одной из наиболее сложных проблем  при формировании новой системы  оплаты труда на предприятии. Оценка должностей руководителей осуществляется по следующим критериям:

- образование;

- стаж работы;

- ответственность за руководство;

- сфера деятельности, в  рамках которой должностное лицо  принимает решения;

- интенсивность взаимодействия  с внутренними подразделениями  предприятия, внешними организациями.

Выбор перечисленных критериев  позволяет установить размер базовой  зарплаты для каждого руководителя с учетом уровня ответственности  за руководство, сферы его компетенции  и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установления эффективных  взаимоотношений со структурными подразделениями  и организациями как внутри, так  и за пределами предприятия, и  требуемой для этого квалификации и оплаты труда.

При этом должны быть разработаны  такие требования к критериям, которые  мотивируют повышение квалификации руководителей, овладение ими современными методами работы на базе персональных компьютеров и приобретение опыта  управленческой деятельности, создание условий для повышения квалификации подчиненных.

В связи с быстро изменяющейся экономической ситуацией требуется  регулярная переоценка должностей на предприятии с одновременным  пересмотром должностных обязанностей. Достоинством предлагаемой системы  организации базовой заработной платы является ее мотивирующий характер, поскольку зарплата:

- устанавливается на основании  формализованной оценки деятельности;

- система ее повышения  увязана с повышением квалификации  выполнением более сложной и  ответственной работы, с продвижений  должности.

В результате применения предлагаемой системы в ООО»СибМеталлТранс» возрасло число желающих повысить свою квалификацию и тем самым поднять уровень заработной платы, а также повышение ответственности к выполняемым функция, стимулирование инициативности.

3.3 Результаты от внедрения  рекомендаций по совершенствованию  системы управления региональными  продажами

 

Руководством предприятия  ООО «СибМеталлТранс» был разработан стратегический план, рассчитанный на 5 лет (2005 -2010). На сегодняшний момент можно сказать, что пройдено большая часть пути и есть результаты, о которых можно говорить.

В наши планы входит:

- открытие филиалов в  гг. Томске и Красноярске для  увеличения объема продаж и  соответственно доли рынка (по  сравнению с 2003г – годом  покупки) в 2008 г – в 2 раза, до 2010г – почти в 3 раза.

- совершенствование сбытовой  деятельности

- создания отдела маркетинга  на предприятии и передачи  ему функций совершенствования  ассортимента.

Стратегический план затрагивает  следующие направления:

1. Реорганизация, оптимизация  каналов распространения продукции  – построение системы сбыта.

2. Создание системы управления  финансами;

Проводимая реорганизация  сопровождается совершенствованием системы  управления и организационной реорганизацией.

В первую очередь нами была разработана новая маркетинговая  стратегия продаж. Основными элементами новой маркетинговой стратегии  являются:

- расширение рынков сбыта  – вывод в регионы, прилегающие  к основному;

- увеличение объема продаж  за счет выхода на региональные  рынки.

В рамках новой стратегии  продаж мы создали региональную дистрибьюторскую компанию, в собственном отделе сбыта  выделили подразделение прямых продаж, в состав которого входят региональные менеджеры и торговые представители. Мы разработали новую политику стимулирования продаж, контроля за продажами в пунктах розничной торговли, создаем систему логистики.

Эффективная схема управления информационными потоками компании ООО «СибМеталлТранс» позволило в режиме реального времени отслеживать перемещение денежных средств, продукции и точно определять ассортимент и количество имеющегося проката на металлобазах. Это особенно актуально для партнера, который, не смотря на разницу во времени и расстоянии, может зайти на сайт компании и найти интересующую его информацию: ассортимент, остатки по базам, экспортный прайс-лист, представленный в нескольких вариантах с учетом отгрузки на любых условиях Инкотермс 2000.