Управление региональными продажами (на примере ООО "СибМеталлТранс")

Очень важно в любом  бизнесе, что бы потенциальные возможности  предприятия использовались на полную мощность. Рассмотрим каждую из выше перечисленных  фирм.

ООО ПФК «Запсибэнеггокомплект»

В фирме занимаются продажами 6 менеджеров, за каждым из них закреплен  регион или конкретное предприятие. Задача менеджера состоит в том, что бы постоянно информировать  своих клиентов о новых поступлениях и выяснять текущие потребности. Новых обращений в фирму практически  нет, за исключением тех случаев, когда имеет место рекомендация. Производительность работы менеджера  могла бы быть более продуктивной, если бы склад пополнялся чаще, но ограниченность оборотных средств не позволяет  этого сделать. Возможно, если бы фирма  рекламировалась, то приток новых клиентов был бы больше, и объемы продаж менеджеров увеличились, но политика руководства  иная.

ООО «Вира+»

В фирме занимаются продажами 2 менеджера, они же занимаются закупкой металла, поэтому их загруженность  полная и увеличение объема клиентов может привести к сбоям в их работе. Кроме того, более тесное общение с клиентами не возможно в виду все той же полной загрузки менеджеров.

ООО «Металлконтинент»

В фирме 3 менеджера-снабженца, в обязанности которых входит полное обеспечение заявки клиента, как из наличия, так и перекупка металлопроката на других базах, так же бартерные операции. В следствии этого загруженность полная и малейшее увеличение клиентуры может привести к сбоям в работе. Необходимо увеличение штата.

ООО «Сибирское 2»

Металлобаза и офис располагаются на территории завода – который является самым крупным клиентом этой металлобазы. Торговлю осуществляют 3 менеджера, загруженность не полная, т.к. снабжением металла занимаются снабженцы.

ООО «Металлсибцентр»

В фирме 4 менеджера, которые не ведут обзвон клиентов, а работают лишь на приеме звонков. Загруженность практически полная. Офис небольшой, поэтому увеличение штата исключено.

ООО «СибПромСталь»

Пока 4 менеджера, но планируется  расширение штата, активно рекламируются  в прессе, целенаправленно занимаются в настоящее время закупом  металла, четкое разделение обязанностей между сотрудниками, способствует продуктивной работе, идет формирование клиентской базы.

ООО «Феррум»

В фирме занимаются продажами 6 менеджера. Задача менеджера состоит  в том, что бы постоянно информировать  своих клиентов о новых поступлениях и выяснять текущие потребности. Новых обращений в фирму очень  много, производительность работы менеджера  постоянно растет, поступления базы формируются исходя из заявок менеджеров.

ООО «СибМеталлТранс»

В фирме занимаются продажами 4 менеджера, за каждым из них закреплено по 2 региона и конкретные предприятия  Новосибирска. Задача менеджера состоит  в том, что бы постоянно информировать  своих клиентов о новых поступлениях и выяснять текущие потребности. Новые обращения в фирму практически  происходят благодаря рекламным  объявлениям и рекомендациям  и их не так мало. Еженедельно  появляются 1-2 новых клиента. Менеджеры вполне справляются со своей работой и могли бы обслуживать на 15-12% больше клиентов, если бы их приток увеличился, кроме того, есть возможность расширения штата менеджеров и это входит в дальнейшие планы руководства, т.к. площадь офиса позволяет это сделать. Кроме всего прочего, руководство предприятия приняло решение об увеличении оборотных средств и, как следствие, металла на базе.

В связи со всем выше перечисленным  и встал вопрос дополнительного  стимулирования сбыта, и насколько  будет это стимулирование эффективно нам и придется выяснить ниже.

 

2.2 Исследование систем  управления ООО «СибМеталлТранс»

 

Исследование систем управления ООО «СибМеталлТранс» проводится с целью определения причин внедрения системы стратегического управления.

Эти причины таковы:

- необходимость в повышении  управляемости организации;

- усиление функции корпоративного  управления со стороны учредителей;

- увеличение рыночной  стоимости организации;

- необходимость контроля за реализацией стратегических целей организации;

- выход на новые региональные  рынки для увеличения объема  продаж.

Архитектура стратегического  планирования в ООО «СибМеталлТранс» выглядит следующим образом (рисунок 2.5)

 

 

 

 

 

Рисунок 2.5 - Архитектура стратегического  планирования в ООО «СибМеталлТранс»

 

Составим структуру долгосрочного  стратегического плана:

1) анализ рынка металлопроката;

2) SWOT-анализ;

3) сценарный прогноз развития  рынка металлопроката;

4) финансовый план;

5) выход на региональные  рынки (Западно-Сибирский регион);

6) средства достижения  стратегических целей;

- маркетинговая политика (бренд);

- политика в области  взаимоотношений с клиентами;

- региональная сеть;

- организационная структура;

- кадровая политика, мотивация;

- информационные технологии.

Составим структуру краткосрочного стратегического плана (рисунок 2.6).

 

 

 

 

Рисунок 2.6 – Структура  стратегического плана

 

2.3 Особенности управления  региональными продажами

 

План создания региональной сети продаж ООО «СибМеталлТранс»

Итак, по тем или иным причинам, в компании принято стратегическое решение о развитии региональных продаж. Ниже приведены основные критерии, по которым необходимо провести анализ ситуации для адекватного управленческого  решения по выбору типа структуры, каналов  сбыта и плану построения региональной сети продвижения продукции.

Стратегические планы  развития компании.

1) Если при существующем  объеме продаж компания добилась 80 % дистрибьюции на рынке Новосибирска (и по мощностям запланирован рост только в 2 раза за 5 лет, явно не имеет смысла строить планы создания филиалов в 20 регионах. Справедливо и обратное: не следует опираться только на дистрибьюторов по региональным продажам - при планах вырасти в 5 раз и при условии уже имеющейся сети из 50 дистрибьюторов в 50 регионах России.

2) Нормативные показатели, которых хочет достичь компания  в регионах. Они зависят от  конкурентной ситуации, существующей  доли рынка и прочих особенностей  реального положения компании  на текущий момент. В большинстве  случаев проблематично достичь  показателей в 80 % дистрибьюции продукции в каждом из крупных городов страны, опираясь только на работу торговых представителей компаний-дистрибьюторов. Если поставить такую цель, то инструмент ее достижения должен соответствовать ей по серьезности, продуманности и уровню.

3) Сроки, ресурсы и бюджеты,  исходя из принятого плана  роста продаж и прибылей. Основная  проблема - реалистичность планов  и их адекватность реальным  возможностям не только рынка,  но и в первую очередь самой  компании.

4) Маркетинговая стратегия  продвижения продукции. Выбранные  схемы, технологии и методики  продвижения продукции, системы  поощрения торговых каналов, рекламная  стратегия.

5) Инвестиционная привлекательность  регионов. Берется из открытых  источников (например, с сайта Госкомстата  России).

6) Количество жителей и  среднедушевой доход населения  различных регионов.

7) Особенности традиций  потребления данной продукции  в различных регионах

8) Сочетание таких факторов, как удаленность регионов, и сроки  и условия хранения продукции.

9) Группа спроса, к которой  относится продукция, насколько  важна "близость" продукции  к конечному потребителю.

10) Местная политическая  ситуация и социальная обстановка  в регионах, особенности местного  законодательства и т.п.

13) Наличие местных производителей  товаров-аналогов или заменителей,  их сильные и слабые стороны.

14) Кадровая ситуация в  регионах с персоналом всех  уровней.

На основании анализа  всех доступных данных по приведенным  пунктам и должен быть создан план построения региональной сети в том  или ином виде. Рассмотрим виды региональных сетей и системы управления этими  сетями при некоторых возможных  вариантах развития.

Общее, что имеется в  каждой региональной сети, - это

единый (или редко - распределенный) центр управления региональными  продажами. Таким центром является офис - ГО. В случае распределенного  центра (аналог дивизиональной структуры) в условиях России возможны варианты от 2-х (Москва и Санкт-Петербург или, например, Екатеринбург) до максимум 5-6 региональных дивизиональных центров. Распределенные центры управления возможны только при значительных объемах продаж и возникают лишь в очень крупных производственных компаниях, имеющих (целенаправленно приобретающих) крупные производства в достаточно удаленных друг от друга регионах. В таких случаях у управляющей компании остаются только функции стратегического управления, развития, контроля и аудита.

В подавляющем большинстве  производственных компаний управление того или иного вида региональной сетью происходит из одного центра. Мы рассмотрим основные вопросы развития и управления, характерные для  большинства видов региональных сетей, на примере филиальной сети.

Организация взаимодействия между ГО компании-производителя  и филиалами.

Для обеспечения эффективного взаимодействия головной офис - филиалы  в ГО необходимо создать адекватную целям развития структуру регионального  департамента. Структура и организация  взаимодействия должны являться достаточными для обеспечения всего комплекса  так называемого "удаленного управления", которое является частным случаем  управления.

Управление включает в  себя в упрощенном виде планирование, организацию и контроль.

В более развернутом виде:

Анализ;

Прогноз;

План;

Мотивация;

Организация;

Координация усилий и взаимодействия;

Контроль;

Коррекция - внесение требуемых  изменений в планы и действия;

Подталкивание (работа по достижению требуемого результата).

Взаимодействие ГО - филиалы  должно осуществляться на основе следующих  систем (в другой систематике это  можно разбить на бизнес-процессы):

1. Собственно система удаленного  управления (стандарты, нормативы  работы по всем бизнес-процессам,  приказы, распоряжения, плановые, организационные  и контрольные действия, прочее);

2. Система документооборота  ГО - филиал (на основе единых утвержденных  форм планов-отчетов и других  документов по всем направлениям  работы филиалов - коммерческому,  финансовому, логистическому, административному  и прочим);

3. Система бюджетирования (на основе бюджетов продаж  и расходного);

4. Система обеспечения  поставок ГО - филиал;

5. Система продаж (технология  работы менеджеров, ключевые показатели, стандарты работы, система ценообразования  и др.);

6. Система логистики (склад, учет, поставки, доставка, вопросы брака, претензий, пересортицы и т.п.);

7. Система учета ДС (дебиторка, бухгалтерия, касса, банк, учет расходов, доверенностей и т.п.);

8. Информационная система  (компьютерный учет, обеспечение  связи (телефонная и электронная  связь с ГО), сеть, оргтехника, обеспечение  отправки-получения плановой и  контрольной документации);

9. Система юридической  поддержки и помощи в обеспечении  безопасности бизнеса (взаимодействие  с клиентами, с внешней средой);

10. Система работы с  персоналом (подбор и обучение  кадров).

Важное замечание. Структура  ГО в значительной мере будет зависеть от количества филиалов и от уровня других подразделений компании. Если в компании слабый отдел ревизий  и инвентаризаций (или он представлен  только одним человеком, который  просто физически не может объехать все филиалы с проверками), то необходимо введение такой должности  именно в региональном департаменте (аналогично по другим функциям и направлениям работы). А если сотрудники есть, и  достаточно высокого уровня - возможно только их использование (это касается в основном первоначального этапа развития, когда объемы продаж еще не велики).

Обязательное наличие  заместителя следует из систематики  удаленного управления и необходимости  достаточно частых командировок. В  противном случае большинство проблем  не решается до возвращения директора, или происходит его значительное и неэффективное отвлечение от работы в филиалах. Кроме того, наличие "второго  лица" компании позволяет разделить  все задачи по блокам ответственности  между директором и его заместителем для более эффективного управления.

Управляющие филиалами могут  иметь в подчинении и 3 и 7-8 филиалов (но не более, иначе обычно это грозит потерей управляемости) - в зависимости  от уровня задач, объемов продаж, количества позиций в имеющемся ассортименте, в продвигаемых продуктах и рынке.

Для обеспечения эффективной  работы на всех этапах развития филиала  с момента его открытия и роста  продаж необходимо с самого начала развития региональной сети филиалов обеспечить системный подход к решению  всех задач. Это подразумевает следующее:

1. Все бизнес-процессы  должны быть прописаны и прозрачны  для всех участников (вплоть до  технологических цепочек для  "рутинной" работы).

2. На каждую должность  обязана быть разработана должностная  инструкция с системой ее доведения  до персонала и контроля соблюдения.

3. Начиная с определенного  уровня продаж, должна быть создана  система постоянного обучения  персонала в филиалах (на первоначальном  этапе, возможно, только на уровне  директоров филиалов (ключевых сотрудников)  и только силами регионального  директора и/или штатных тренеров  компании).

4. Необходимо продумывание единой (легко маштабируемой) системы создания филиалов (в ней имеются стандарты создания филиала, где прописываются требования к складам, первоначальным сотрудникам и т.п., и пакет документов создания филиала, где прописываются все действия и документы по взаимодействию с властями, арендодателями, внешней средой, рынком и т.п., - такой пакет создается под конкретные условия), и единой системы продаж в филиалах (включающей все аспекты конкретных технологий продаж, применяемых для клиентов всех уровней, включая ЛР).

Кроме того, необходимо обеспечить систему проверок материального  и компьютерного учета в филиалах и проверку соответствия работы филиала  установленным в компании стандартам работы.

Обязательно плановое (с заданной периодичностью) проведение инвентаризаций и проверок работы филиала. Для этого  необходимо создание регламента проведения инвентаризации и других правоустанавливающих документов: их список и содержание достаточно стандартны, но требуют  обязательной "доводки" под существующие особенности бизнеса конкретной компании-производителя.