Управление региональными продажами (на примере ООО "СибМеталлТранс")

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов  менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько  недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую  совершит менеджер по продажам в высвободившееся  время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда  вам понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет  бежать в ваш отдел персонала  или в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов  менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно  присмотритесь к этим людям - им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают  о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не забывайте  о правиле 1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то, как иначе вы выполните  это правило?!

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два  компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно  сокративших долю своих закупок  у вас. Но в этих двух компонентах  скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей компании увеличивать  обороты и долю рынка.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием  продаж. Приобретая для компании новых  клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило 2: "Поиском новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж".

На рисунке 1.2 можно видеть, насколько стройным и логичным становится процесс продаж, приведенный в  соответствие с изложенными выше правилами [14, с.18-22]. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа".

Планирование продаж - откуда должны браться планы продаж [9, с.78-79].

 

Рисунок 1.2 - Процесс продаж

 

Попробуем теперь ответить на следующий важный вопрос: как планировать  продажи после того, как процесс  продаж перестроен. Наверняка вам  не раз приходилось встречаться  с выполнением месячного плана  продаж на 74% или на 128% (в обоих  случаях цифра сильно отличается от 100%). Как же правильно ставить  месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или  годовыми планами?

Начнем с долгосрочного  планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой  план продаж необходим. Ведь если его  нет, то, как планировать оборотные  средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.

Сейчас, как никогда ранее, мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому  плану.

Представьте себе, что ваша компания торгует металлоконструкциями. Через полгода после утверждения  годового плана продаж на рынок металлоконструкций выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих  на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и  часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце года вы обнаруживаете, что годовой план продаж выполнен вами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.

Таким образом, мы подошли  к очень ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: "Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться  на оперативные планы - квартальный  и месячный" [15, с.25-27].

Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование и поймем, откуда в плане должны получаться цифры [17, с.87-93].

Для начала простой вопрос: кто лучше всех в компании знает, сколько способен купить тот или  иной клиент? Ответ столь же прост: конечно, менеджер по продажам, который  работает с этим клиентом. Поэтому  при планировании продаж по каждому  клиенту спросите менеджера, работающего  с этим клиентом, сколько он продаст  ему в ближайшем месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите все  необходимые статистические выкладки о клиенте (рисунок 1.2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос.

При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит  цифры, т.к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов  продаж.

Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий  план продаж компании на месяц. Так  мы пришли к еще одному правилу 4: "Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться  снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально  разделить между всеми менеджерами)".

Мотивация менеджеров по продажам - как добиться максимальной отдачи от человеческого ресурса в вашей  компании

Говоря о мотивации  менеджеров по продажам, я бы хотела нарисовать несколько штрихов к  картине, но никак не целую картину, т.к. журнальные площади все-таки ограничены.

- Штрих №1: сделайте оценочный  лист менеджера максимально простым,  чтобы менеджер в любой день  месяца сам легко бы смог  рассчитать свои текущие результаты.

- Штрих №2: если у вас  уже есть менеджер по развитию  продаж, т.е. источник постоянного  появления новых клиентов, то  впишите в мотивационную схему  каждого менеджера по продажам  план по новым и "спящим" клиентам.

- Штрих №3: не бойтесь  дифференцировать менеджеров по  продажам. Даже в небольшой компании  должно быть не менее 3 категорий  менеджеров, а в больших компаниях  это число может доходить и  до 10. При этом четко пропишите  правила присвоения каждой категории  и мотивационную схему для  каждой категории. Другими словами,  менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен  достичь для присвоения более  высокой категории, и насколько  больше он сможет зарабатывать.

- Штрих №4: все планы  продаж и мотивационные схемы  должны готовиться вместе с  менеджерами, а не для них.  Если вам удастся вовлечь менеджеров  в этот процесс, то это повысит  собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости  планов продаж и системы мотивации  и, как следствие, повысит их  лояльность к вашей компании.

Используя эти штрихи, получим  правило №5: "Чтобы завоевать  сердце менеджера нарисуйте путь к успеху вместе с ним, а не для  него".

Мы решили действовать - как  внедрить изменений в систему  продаж компании

Итак, мы решили внести изменения  в систему продаж вашей компании. Прежде всего, нам необходимо ответить себе на следующий вопрос: нуждается  ли существующая система продаж в  настройке или же в перестройке?

Мы рассмотрим только случай настройки. Все предложенные выше изменения  можно разбить на 3 основных блока - реорганизацию процесса продаж (разделение труда), изменения в системе планирования и корректирование системы мотивации. Вы не удивитесь, когда узнаете, что  именно в такой последовательности и следует внедрять изменения. При  этом, однако, внедрение одного этапа  вполне может пересекаться по времени  с подготовкой внедрения следующего этапа (рисунок 1.3).

 

Рисунок 1.3 - Порядок внедрения  изменений в системе продаж

 

1.3 Управление региональными  продажами

 

Неважно, какие перемены происходят в вашей отрасли, - вы все равно  можете разработать надежную стратегию  работы с клиентами, если научитесь  отличать возможности от угроз, и  если постоянно вырабатываете конкретные навыки, необходимые для создания стабильности там, где ее еще нет. Чтобы эффективно поддерживать и  развивать свою дистрибьюторскую сеть сегодня, вы должны знать: вчерашняя  обычная работа - сегодня устаревшая схема, а завтра это уже камень на шее. Эта программа предоставляет  методику, которая даёт чёткое определение  того, что Вы знаете, что Вы не знаете, что Вы должны выяснить и как Вы можете эффективно выстраивать взаимоотношения  с клиентами.

Региональные рынки - рынки  отдельного региона, отличающиеся как  местоположением, так и видами представленных на них товаров, ценами, конъюнктурой, спросом и предложением товаров [14, с.45].

На стратегический выбор  предприятия оказывают влияние  внешние и внутренние факторы. К  внешним факторам относятся потребности  и ограничения для производства; к внутренним факторам относятся ресурсы и потенциальные возможности предприятия. Одной из стратегий предприятия может быть сбытовая стратегия.

Сбытовая стратегия представляется стратегией управления, стратегией охвата и стратегией проникновения. Эта  совокупность ключевых стратегий характеризует  стратегию сбыта как стратегию  взаимодействия материального (товарного) и информационного потоков в  общей логистической системе  сбытовой деятельности [5, с.23-27].

Стратегия охвата рынка направлена на достижение определенного, максимально  широкого доступа покупателей к  товару. Стратегия охвата определяет выбор структуры сбытовой сети, структуры  и параметров (длины и ширины) каналов сбыта. Более того, стратегия  охвата определяет выбор характера  и размаха сбыта.

По этому критерию сбытовая стратегия делится на интенсивную, избирательную и исключительную стратегии.

Интенсивный сбыт предусматривает  распределение и реализацию товаров  посредством разветвленной сбытовой сети на основе протяженных и широких  каналов. Избирательный сбыт предусматривает  распределение и реализацию товаров  посредством сбытовой сети ограниченного  размаха на основе специализированных и направленных каналов. Исключительный сбыт предусматривает реализацию товаров  на основе отдельных наделенных исключительными  правами сбытовых посредников [23, с.46-47].

Исключительный сбыт обеспечивает дифференцированную направленность сбыта  и его максимальную точность. Эту  стратегию отличает более эффективное  управление сбытом.

В системе «маркетинг-микс» важное место занимает сбытовая политика. Основные цели распределительной политики – достижение определенной доли товарооборота, завоевание заданной доли рынка, определение глубины распределения и минимизация затрат на распределение Главная цель - организация сбытовой сети для эффективной продажи изготовленной продукции.

Процесс выбора каналов сбыта  подразделяется на 4 этапа [34, с.35-37]:

- определение стратегии  сбыта;

- определение альтернативных  каналов сбыта;

- оценка каналов;

- выбор партнеров.

Руководство фирмы, прежде всего, должно выбрать стратегию сбытовой политики – как именно должна быть организована система сбыта: через  собственную или дилерскую сеть; через какие типы торговых посредников  должен осуществляться товарооборот и  т.д.

При определении стратегии  различают следующие виды сбыта [34, с. 44-46]:

- Интенсивный. Это означает  проникновение в наибольшее возможное  количество каналов сбыта. Применяется  в основном для товаров широкого  потребления.

- Селективный сбыт используется, когда продукт имеет особое  качество. В ряде случаев этот  вид сбыта требует от продавцов  специальной квалификации для  оказания помощи при выборе.

- Эксклюзивный сбыт означает, что продукт продается в одном  или нескольких местах географически  ограниченного рынка.

Существующие каналы сбыта  предусматривают три основных метода сбыта [19, с.21-23]:

1) прямой – производитель  непосредственно продает товар  потребителю;

2) косвенный – сбыт организованный через независимых посредников;

3) комбинированный – сбыт  осуществляется через организацию  с общим капиталом фирмы-производителя  и независимой фирмы.

При определении альтернативных каналов составляют список различных  существующих каналов сбыта, которые  затем сравниваются по ряду факторов и выбирается наиболее подходящий для  данного рынка.

Факторы оценки каналов сбыта [21, с.145]:

- степень охвата целевого  рынка;

- профессионализм продавца;

- эффективность демонстрации  товара;

- пути доступа к данному  каналу.

Для определения глубины  распределения канала используются следующие факторы [23, с.87-89]:

- инвестиции;

- соотношение доходов  и расходов;

- возможность контроля;

- условия сотрудничества;

- условия конкуренции.

Выбор торгового посредника осуществляется с помощью таких  критериев: финансовый аспект, организация  и основные показатели сбыта, продукция, сбыт которой осуществляет посредник, общее количество проданных товаров, охват рынка, запасы и складские  помещения, управление, репутация посредника.

Для решения задач связанных  со сбытом используют следующие методы [10, с.75-77]:

1) Инструментальный – использует такие средства: визиты продавцов, особые скидки, реклама.

2) Шаблонный (рутинный) –  все производится по уже установленным  шаблонам: дни заказов, ритм поставок, средства транспортировок, порядок  оплаты и стандартизация оформления  заказа.