Создание отдела маркетинга для эффективного рыночного управления ОАО «КМДК»

     Далее выявим основные  возможности и угрозы, стоящие  перед предприятием. Итак, на наш  взгляд, основные возможности ОАО  «КМДК» это:

• Разработка более совершенного товара
• Расширение доли рынка
• Уход с рынка Кировской области конкурента, что маловероятно
• Создать безупречный имидж
• Появление поставщиков с более выгодными условиями работы
• Обеспечение приоритета к мебели нашего производства
• Улучшение финансового состояния

     Какие же угрозы  стоят перед предприятием?

• Вхождение на рынок сильного конкурента
• Снижение объемов продаж и доли рынка в результате потери клиентов
• Жесткие условия поставщиков
• Срывы отгрузок по намечаемому графику
• Увеличение количества брака
• Нахождение товара в этапе спада при ЖЦТ

     Итак, сведем полученные  показатели в матрицу SWOT-анализа, представленую на рисунке 1. Матрица показывает сочетание силы и возможностей; возможностей и угроз ОАО «КМДК». Нам обязательно учитывать, что возможности предприятия при неиспользовании могут перейти в угрозу. Предприятию следовало бы эффективно использовать поле СИВ, для достижения увеличения доли рынка и других наших возможностей с применением сильных сторон предприятия.

 

	Возможности Возможность модифицировать продукцию; возможность увеличить долю рынка; возможность являтся одним из лучших производителей; возможность модернизировать производство.	Угрозы Потеря части клиентов; вход сильного конкурента в данный ценовой сегмент.
Сильные стороны Широкий ассортимент; модульная программа; технология изготовления; репутация; ценовая категория.	Максимальное расширение доли рынка.	Совершенствование оборудования путем модернизации.
Слабые стороны Задержка готовности; брак.	Создание приверженности к товару.	Совершенствование продукции.

 

Рисунок 2.1 – Матрица SWOT-анализа ОАО «КМДК»

     На самом деле менеджеры, разрабатывающие стратегию сталкиваются  с выбором альтернатив. В силу  этого логика разработки стратегии  должна быть дополнена методами портфельного анализа. Поэтому рассмотрим конкурентоспособность предприятия и применим методы портфельного анализа.

     Конкурентоспособность  определим по методу Максимовой. Для этого нам нужно разделить  показатели  на следующие группы: эффективность производственной деятельности предприятия; эффективность производства, сбыта и продвижения товара; финансовое положение предприятия; показатели, характеризующие конкурентоспособность товара (Таблица 2.7).

     Расчет критериев  и коэффициента конкурентоспособности коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средневзвешенной арифметической.

 

                                   Кк= 0,15*Эп+0,29*Фп+0,23Эс+0,33Кт,                               (2)

                                                

 где Эп – значение критерия  эффективности производственной  деятельности;

        Фп – значение  критерия финансового положения  предприятия;

        Эс – значение  критерия эффективности и организации  сбыта и продвижение товара  на рынке;

         Кт – значение критерия конкурентоспособности товара.

     Итак, результат просмотрим  на следующей диаграмме (Рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Показатели конкурентоспособности

 

     Итак, коэффициенты конкурентоспособности  значительно возрос за три года и в 2003 году он уже равен 8 единицам, тогда как в 2001 году он составлял 3,7.

     В практике зарубежных  фирм считается обязательным  иметь данные по емкости рынка  и его доли. В противном случае  будет трудно или невозможно  реагировать на изменения рыночной ситуации. Исходя из имеющихся данных, определим, какое стратегическое положение оно занимает. Для этого используем матрицу БКГ. Вероятно это самый упоминаемый инструмент в маркетинге при рыночном управлении. Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса (Рисунок  2.3).

     «Дойные коровы» - это  СБЕ, имеющие высокую долю на  медленнорастущем рынке;

     «Звезда» - является  лидером на быстрорастущем рынке;

     «Собаки» - это СБЕ, имеющие  небольшую долю на медленнорастущем  рынке;

     «Темные лошадки» - это  СБЕ имеющие низкую долю на  быстро растущем рынке.

«Звезда»	«Темная                    лошадка»
«Дойная корова»	«Собака»

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Где ось У – возможность расширения отраслевого рынка, уровень;

        ось Х- относительная доля рынка.

 

Рисунок 2.3 – Матрица БКГ

Таблица 2.7 – Критерии и показатели конкурентоспособности ОАО «КМДК»

Показатели конкурентоспособности	2001г	2002г	2003г
1. Эффективность производственной  деят-ти предприятия 1.1 Издержки производства на единицу продукции 1.2 Фондоотдача 1.3 Рентабельность товара 1.4 Производительность труда 2. Финансовое положение  предприятия 2.1 Коэффициент автономии 2.2 Коэффициент платежеспособности 2.3 Коэффициент абсолютной  ликвидности 2.4 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 3. Эффективность производства  и сбыта 3.1 Рентабельность продаж 3.2 Коэффициент затоваренности 3.4 Мощность предприятия 3.5 Коэффициент эффективности  рекламы 4. Конкурентоспособность  товара 4.1 Цена 4.2 Качество	0,79 2,36 0,09 142,62   0,30 0,33 0,0003 1,67     7,40 0,10 0,98 13,30   0,90 0,50	0,72 2,34 0,18 144,50   -0,004 0,19 0,03 1,95     13,2 0,12 1,24 27,39   0,90 0,50	0,65 3,39 0,33 256,42   0,26 0,40 0,16 3,57     21,80 0,17 0,98 53,00   0,90 0,60

 

     Итак, учитывая наши расчеты, с точки зрения маркетингового рыночного управления ОАО «КМДК» занимает СБЕ «Дойная корова». Из этого следует, что ОАО «КМДК» следует проводить исследования и разработку новых моделей кухонных гарнитуров, обновление обеденной зоны, сохранение и по возможности увеличение доли рынка.

     Все это можно достичь  при эффективной маркетинговой  деятельности. Но следует заметить, что популярность матрицы БКГ  связано прежде всего с ее  простотой. Но реальное ее использование  сопряжено с рядом проблем: анализ выполненный на разной базе доли рынка дает разные результаты, темпы роста не всегда отражают истинные перспективы и т. д., поэтому с целью преодоления ограничений матрицы БКГ были разработаны многочисленные альтернативы, одними из которых являются модели «McKinsey» и «General Electric». Они представляют собой матрицу 3Х3, в качестве которой используются показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности, представленной на рисунке 2.4.

     Итак, мы имеем среднюю  конкурентную позицию, а также привлекательность отрасли, судя по тому, что у мебельщиков в последнее время продажи стали падать, а емкость рынка высокая, также средняя. Таким образом наше положение в матрице находится в квадрате №5, поэтому стратегия предлагаемая будет следующей: концентрирование на получение прибыли, развитие способности противостоять конкурентам, увеличивать прибыльность за счет внутренней эффективности.

     Итак мы определили  стратегию концентрирования на  получении прибыли, развитие противостояния  конкурентам. Это нам обеспечит выполнение, по мере возможности, тех перспектив, которые мы выявили при использовании сильных сторон предприятия. Но следует также укреплять свою позицию и нейтрализовать возможности появления угроз.

     Таким образом, маркетинг  помогает ориентироваться предприятие в рыночных условиях и предлагает порядок действия, исходя из анализа полученных данных.

     Та стратегия, которую  мы предлагаем является маркетинговой  концепцией деятельности. Из нее  вытекают цели которые мы должны  выполнить, а это использование сильных сторон для достижения возможностей, стоящих перед ОАО «КМДК». Представленные возможности являются нашими целями. Данные цели должны быть доведены до сотрудников и должны быть созданы условия для выполнения данных целей.

 

Привлекательность отрасли

 

          Высокая                 Средняя                    Низкая                   

                  

1	2	3
4	5	6
7	8	9

 

Рисунок 2.4 – Расширенная портфельная модель

 

     Таким образом, следует  отметить, что маркетинг не эффективно используется на предприятии. А почему? Да потому, что исследования как таковые на предприятии не проводятся; начальник отдела сбыта хотя и занимается рекламной деятельностью, но он не оценивает эффективность ее использования. Мы наблюдаем следующую ситуацию. Коэффициент эффективности рекламы возрастает и показывает сколько прибыли приходится на рубль затрат на рекламу и средства стимулирования сбыта. Также выполнить в полном объеме все функции специалиста отдела маркетинга он не сможет, так как это большая работа и как говорится: «за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь.» Поэтому лучше эффективно и полноценно заниматься одной работой, чем несколькими и недостаточно полном объеме.

 

 

     3Пути совершенствования  и улучшения деятельности ОАО  «КМДК»

 

 

3.1 Предлагаемая структура управления

 

     Итак, на предприятии  не существует отдела маркетинга, поэтому не разрабатываются стратегические  планы, не проводятся маркетинговые  исследования должным образом, нет маркетинговой концепции в виде четких целей, которые бы служили руководством при планировании оперативного маркетинга. Исследования носят случайный характер на предприятии. Поэтому одним из основных наших предложений является организация отдела маркетинга на ОАО «КМДК». Так как предприятие работает с различными регионами, то для него оптимальной будет организация рыночно-функциональная структура управления маркетингом. Предпринимаемая структура представлена на рисунке 3.1

     Основными функциями начальника отдела маркетинга являются:

• Рекомендации по выбору наиболее выгодных рынков;
• Регулярный анализ рыночной ситуации;
• Планирование деятельности по получению необходимой маркетинговой информации;
• Изучение тенденций рынка;
• Рекомендации рыночных стратегий;
• Формирование имиджа предприятия;
• Анализ спроса и предложения, ЖЦТ;
• Определение программы отдела разработки новых товаров;
• Рассмотрение бюджета и кадровой политики всех структурных подразделений службы маркетинга.

 

 

Рисунок 3.1 – Структура управления маркетинга ОАО «КМДК»

     Функции отдела маркетинговых  исследований состоят в проведении  различного рода исследований  в области рекламы, коммерческой  деятельности, рыночной конъюнктуры, конкурентов и т. д. Соответственно функции остальных отделов это работа в области разработок с учетом потребностей; продвижение товара любыми маркетинговыми приемами; стимулирование сбыта, увеличение доли рынка.