Совершенствование маркетинговой деятельносати

Таблица 1

Роль обеспечивающих программ в  формировании конкурентоспособности

Предприятия

 

	Стратегические задачи усиления рыночных
	позиции и повышения хозяйственной
	устойчивости на основе формирования кон-
	курентных преимуществ
Обеспечивающие программы	Снижение се- г	Повышение	Обеспечение
хозяйственного развития	бестоимости за	качества	рациональ-
	счет сокраще-	выпуска-	ного ассор-
	ния издержек,	емой про	ти-
	гибкая ценовая	дукции	мента
	политика
1	2	3	4
Оптимизация имущественного
комплекса, рациональное ис	+
пользование ресурсного потен
циала
Оптимизация номенклатуры	+	+	+
собственного производства
Использование комплектую		+	+
щих мирового уровня качества
Освоение новых моделей про		+	+
дукции
Сотрудничество с иностран		+	+
ными партнерами
Диверсификация продукции			+

 

1	2	3	4
Совершенствование работы с отечественными поставщиками	+	+
Развитие сбытовой сети и методов реализации продукции	+
Повышение квалификации персонала	+	+	+
Совершенствование управления производством	+	+	+
Обновление технологии и оборудования		+	+

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ внешней  среды

Регулирование внутренней среды предприятия (как стратегическое - на основе программного подхода, так и оперативное) должно осуществляться обязательно с учетом изменений во внешней среде хозяйствования. Оценка внешней среды проводится для того, чтобы:

• выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии;
• определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для предприятия;
• оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении.

Анализ внешней среды помогает получить следующие важные результаты:

• прогнозировать непредвиденные обстоятельства;
• разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств;
• превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

 

Таким образом, роль анализа внешней  среды заключается в получении  ответа на три вопроса:

• где в настоящее время находится предприятие по отношению к другим участникам бизнеса;
• где должно находиться предприятие в будущем;
• что должно быть сделано на предприятии, чтобы оно переместилось из положения, в котором находится, в положение, где ему целесообразно быть.

Для того чтобы предприятие могло  результативно изучать состояние  внешней среды, должна быть создана специальная система ее отслеживания (мониторинга). Данная система должна проводить как специальные наблюдения, связанные с какими-то особыми событиями, так и регулярные наблюдения за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, действие одних факторов ослабевает, а других - усиливается. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для предприятия, создает для него благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь прогнозировать трудности и новые возможности. Поэтому при стратегическом маркетинге необходимо выяснить, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

        Для того чтобы успешно противостоять угрозам и действенно использовать возможности, не достаточно только знать их. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей, и тем самым потерпеть поражение. Также можно предполагать открывающиеся новые возможности, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Потенциал предприятия характеризует его сильные и слабые стороны, возможности его успешной работы. Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные структурные подразделения предприятия и предприятие в целом.

Таким образом, проводимый анализа  должен быть направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, сильных и слабых сторон предприятия. Для решения этой задачи может применяться такой прием анализа внешней среды, как метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: strength— сила, weak — слабость, opportunity— возможности, threat — угрозы), позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями. Методология анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии предприятия.

Оценка потенциала предприятия

К числу сильных сторон предприятия можно отнести наличие достаточного потенциала ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных и др.), высокое качество продукции и соответственно хорошую репутацию у покупателей, низкие издержки, рациональный ассортимент выпускаемой продукции, развитую сбытовую сеть, эффективный менеджмент, склонность к инновациям, оказание дополнительных сервисных услуг, удобное географическое положение, отлаженную систему бизнес- партнерства и др.

Среди слабых сторон предприятия можно выделить такие, как непроработанность стратегических направлений деятельности, недостаточное знание рынка, наличие трудноразрешимых производственных проблем, отсутствие квалифицированных специалистов, плохая реклама, низкая рентабельность производства и пр.

К числу благоприятных возможностей, которые должно предвидеть и отслеживать предприятие, относятся возможность выхода на новые рынки, привлечение дополнительных инвесторов (в том числе иностранных), уста-

новление более эффективных партнерских отношений, появление новых технологий и оборудования, железнодорожных и прочих тарифов, а также процентных ставок по банковским кредитам, получение государственного заказа, оптимизация налогообложения и усиление государственной поддержки, уход конкурентов с рынка и др.

К вероятным угрозам, за возникновением которых должна следить система маркетинга предприятия, причисляют появление новых конкурентов, замедление темпов роста рынка, ухудшение системы макроэкономической поддержки, снижение эффективности бизнес -партнерства, изменение потребностей и вкусов покупателей и др.

После детального уточнения состава  слабых и сильных сторон предприятия, а также возникающих для него угроз и возможностей наступает этап определения связей между ними. Для этого целесообразно составлять матрицу, представленную на рис. 2. В левой части матрицы выделяются два раздела («Сильные стороны» и «Слабые стороны»), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильны и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются два раздела («Возможности» и «Угрозы»), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

 

 

Особенности состояния предприятия	Перспективы
	Возможности	Угрозы
	1. 2. 3. ...	1. 2. 3. ...
Сильные стороны: 1. 2. 3.	А	С
Слабые стороны: 1. 2. 3.	В	D

Рис. 2. Матрица анализа возможностей и угроз для предприятия с учетом его сильных и слабых сторон

 

На пересечении разделов формируются  четыре поля: поле А («сильные стороны  и возможности»), поле В («слабые  стороны и возможности»), поле С («сильные стороны и угрозы»), поле D («слабые стороны и угрозы»). На каждом из данных полей в ходе анализа необходимо выделить парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии хозяйственного поведения предприятия. На основе анализа комбинаций на поле А следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон предприятия для того, чтобы реализовать возможности, появившиеся во внешней среде. Для комбинаций на поле В стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабые стороны предприятия. При комбинациях на поле С маркетинговая стратегия предприятия должна предполагать использование его сильных сторон для устранения возникающих угроз. В случае комбинаций на поле D предприятие должно выработать такую маркетинговую стратегию, которая бы позволила ему преодолеть слабые стороны и попытаться предотвратить возникающие угрозы.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может привести к возникновению конкурентного преимущества у предприятия в случае, если конкуренты не утратили эту угрозу. Для успешного применения представленной методологии анализа перспектив предприятия важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в его маркетинговой стратегии каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей может быть применен метод позиционирования каждой конкретной возможности, основанный на использовании матрицы значимости возможностей (рис. 3). Структура матрицы предусматривает отражение в ней возможностей с учетом степени их влияния нa деятельность предприятия (сильное, умеренное и слабое влияние) и вероятности того, что предприятие сможет воспользоваться этими возможностями (высокая, средняя, низкая вероятность). В матрице насчитывается девять полей возможностей, безусловно, имеющих разное значение для предприятия. Возможности на полях 1, 2 и 4 имеют большое значение и их надо стремиться обязательно реализовать. Приоритеты реализации оставшихся возможностей таковы. Сначала подлежат реализации возможности на полях 3, 5 и 7, затем — на полях 6, 8 и 9. Причем последняя группа практически заслуживает минимума внимания.

Вероятность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая веро-	1	2	3
ятность
Средняя веро-	4	5	6
ятность
Низкая веро-	7	8	9
ятность

Рис. 3. Матрица значимости возможностей (угроз) для предприятия

Аналогичная матрица составляется и для оценки существенности угроз. Только влияние в этом случае, естественно, отрицательное. Приоритеты устранения угроз, распределенных по девяти полям матрицы, аналогичны приоритетам реализации возможностей (поля 1, 2 и 4 — это угрозы, представляющие наибольшую опасность для предприятия и требующие немедленных усилий по их устранению, поля 3, 5 и 7 — также достаточно опасные угрозы, поля 6, 8 и 9 — менее опасные угрозы).