Шпаргалка по "Маркетингу"

– фланговая оборона - защита наиболее уязвимых для конкурентов мест в позиции компании на рынке (н-р, обоснование высокой цены качеством посредством рекламы);

– упреждающая оборона – основана на предвосхищающих атаку конкурентов действиях, существенно ее ослабляющих (н-р, зная о появлении нового конкурента – снизить цену);

– оборона с контрнаступлением – пауза для того, чтобы увидеть слабые места конкурентов и затем ударить наверняка (н-р, посмотреть рекламу конкурентов, потом дать свою);

– мобильная оборона – направлена на распространение своей деятельности на новые рынки. Расширение рынка снижает возможности конкурентов;

– сжимающая оборона – основана на «сдаче» ослабленных рыночных позиций конкурентам при одновременной концентрации усилий на более значительных и сильных.

2. Рыночный претендент – компания, которая борется за увеличение своей рыночной доли и вхождение в число лидеров.

Для достижения данной цели применяются различные наступательные стратегии:

– фронтальная атака – характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности: продукты, цена, реклама. При этом ресурсов должно быть достаточно на длительные «боевые действия»;

– фланговая атака – направлена на слабые места в деятельности конкурентов. При этом важно нанесение неожиданного удара;

– атака с окружением – одновременная атака по всем направлениям, позволяющая в короткий срок сломить конкурента (н-р, резкое увеличение модификаций товара и при этом расширение диапазона цен);

– обходная атака – косвенная атака, предполагающая легкое получение преимущества за счет диверсификации производства, освоения новых рынков, применения новых технологий;

– партизанская атака – небольшие периодические атаки исподтишка в целях выведения конкурента из равновесия (н-р, выборочное снижение цен). Применение данной стратегии характерно для небольших предприятий.

3.Рыночный последователь – компания, которая проводит политику следования за рыночным лидером, не принимая рискованных решений и сохраняя свою рыночную долю. Если и предпринимает активные действия (н-р, расширение своей деятельности), то такие, которые не вызывают серьезного противодействия со стороны конкурентов.

4. Компании, действующие  в рыночной нише – обслуживают маленькие рыночные сегметы, которые не интересуют особо конкурентов в силу высокого уровня специализации относительно рынка, потребителей, продуктов и других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночная ниша – это сегмент в сегменте. Для компаний, применяющих данную стратегию, характерны ограниченный круг клиентов, высокие цены, высокий уровень обслуживания.

Основная борьба на рынке разворачивается между рыночными лидерами и претендентами на лидерство.

 

 

70.Стратегии конкурентных  преимуществ

 

В зависимости от роли в конкурентной борьбе всех участников рынка разделить на четыре группы:

1. Рыночный лидер – компания с наибольшей рыночной долей в отрасли (она же – ценовой лидер, лидер в разработке новых продуктов и т.д.).

Для сохранения лидерства используются следующие виды оборонительных стратегий:

– позиционная оборона – направлена на сохранение своей позиции на рынке (н-р, постоянное обновление продукции);

– фланговая оборона - защита наиболее уязвимых для конкурентов мест в позиции компании на рынке (н-р, обоснование высокой цены качеством посредством рекламы);

– упреждающая оборона – основана на предвосхищающих атаку конкурентов действиях, существенно ее ослабляющих (н-р, зная о появлении нового конкурента – снизить цену);

– оборона с контрнаступлением – пауза для того, чтобы увидеть слабые места конкурентов и затем ударить наверняка (н-р, посмотреть рекламу конкурентов, потом дать свою);

– мобильная оборона – направлена на распространение своей деятельности на новые рынки. Расширение рынка снижает возможности конкурентов;

– сжимающая оборона – основана на «сдаче» ослабленных рыночных позиций конкурентам при одновременной концентрации усилий на более значительных и сильных.

2. Рыночный претендент – компания, которая борется за увеличение своей рыночной доли и вхождение в число лидеров.

Для достижения данной цели применяются различные наступательные стратегии:

– фронтальная атака – характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности: продукты, цена, реклама. При этом ресурсов должно быть достаточно на длительные «боевые действия»;

– фланговая атака – направлена на слабые места в деятельности конкурентов. При этом важно нанесение неожиданного удара;

– атака с окружением – одновременная атака по всем направлениям, позволяющая в короткий срок сломить конкурента (н-р, резкое увеличение модификаций товара и при этом расширение диапазона цен);

– обходная атака – косвенная атака, предполагающая легкое получение преимущества за счет диверсификации производства, освоения новых рынков, применения новых технологий;

– партизанская атака – небольшие периодические атаки исподтишка в целях выведения конкурента из равновесия (н-р, выборочное снижение цен). Применение данной стратегии характерно для небольших предприятий.

3.Рыночный последователь – компания, которая проводит политику следования за рыночным лидером, не принимая рискованных решений и сохраняя свою рыночную долю. Если и предпринимает активные действия (н-р, расширение своей деятельности), то такие, которые не вызывают серьезного противодействия со стороны конкурентов.

4. Компании, действующие  в рыночной нише – обслуживают маленькие рыночные сегметы, которые не интересуют особо конкурентов в силу высокого уровня специализации относительно рынка, потребителей, продуктов и других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночная ниша – это сегмент в сегменте. Для компаний, применяющих данную стратегию, характерны ограниченный круг клиентов, высокие цены, высокий уровень обслуживания.

Основная борьба на рынке разворачивается между рыночными лидерами и претендентами на лидерство.

 

71.Оценка конкурентных  позиций фирмы

 

 

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных рыночных параметров предприятия и его товара относительно конкурентов. При оценке конкурентной позиции важно выделить не всех конкурентов, а только приоритетных. Приоритетные конкуренты – это наиболее значимые, наиболее опасные конкуренты, способные повлиять на положение предприятия на рынке.

Американский маркетолог А. Литтл выделил несколько ступеней конкурентной позиции:

• доминирующая;
• сильная;
• благоприятная;
• надежная;
• слабая;
• нежизнеспособная.

Сводная оценка конкурентных позиций предприятия может быть представлена в виде таблицы или конкурентного листа

Ключевые факторы успеха	Оценка в баллах
	А (наше п/п)	Б	В	Г
Ассортимент Качество Цена Реклама Сбыт Сервис Технологии Персонал

В подлежащем таблицы указываются так называемые ключевые факторы успеха, позволяющие оценить конкурентные позиции предприятия и его конкурентов: финансовое положение, анализ товарной номенклатуры и качества выпускаемой продукции, научно технический потенциал, уровень подготовленности персонала, структура и эффективность сбытовой сети, имидж и т д. выбор объектов оценок зависит от цели, преследуемой в ходе проводимого исследования

В сказуемом таблицы отражают количественные либо качественные показатели по указанным факторам по своему предприятию и по предприятиям – конкурентам.

Такой анализ позволяет определить конкурентные преимущества и нейтрализовать имеющиеся недостатки. Одним из способов проведения сравнительного анализа конкурентоспособности предприятия является построение «многоугольника конкурентоспособности» на основе данных конкурентного листа.

Накладывая составленные для разных предприятий радары конкурентоспособности друг на друга можно наглядно увидеть сильные и слабые стороны своего предприятия по отношению к предприятиям конкурентам

 

72. Оценка собственного  положения на рынке (SWOT-анализ)

 

SWOT-анализ предполагает оценку внутренней среды п/п (его сильных и слабых сторон), а также внешних возможностей и угроз. Результатом SWOT-анализа являются оценка собственного положения на рынке и выработка соответствующей стратегической линии поведения.

Четырехпольный анализ стратегических возможностей п/п (SWOT-анализ)

		Внутренняя среда предприятия
		Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда п/п	Возможности	Укрепление преимуществ п/п	Устранение недостатков п/п
	Угрозы	Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации	Возможность кризиса

Все элементы каждого поля должны быть проранжированы в соответствии с их важностью. После этого разрабатываются стратегические мероприятия по дальнейшему развитию п/п, которые указываются в соответствующих квадрантах матрицы.

В первом квадранте отражаются мероприятия по дальнейшему развитию п/п в условиях возможностей, предоставляемых внешней средой. Это самая благоприятная для п/п ситуация, позволяющая ему укрепить свои позиции на рынке.

Во втором квадранте отражаются мероприятия по устранению п/п своих слабых сторон в условиях благоприятного воздействия внешней среды.

В третьем квадранте отражается комплекс мероприятий по приспособлению п/п к рыночным условиям и использованию своих сильных сторон для противостояния угроз со стороны внешней среды.

В четвертом квадранте отражаются мероприятия, связанные с преодолением самой неблагоприятной для предприятия ситуацией, когда угрозы со стороны внешней среды накладываются на слабые стороны п/п, создавая предкризисную ситуацию и опасность для бизнеса.

Итог анализа предполагает собой разработку стратегии развития п/п.

 

 

73. Планирование  стратегических альтернатив фирмы  и их оценка

 

Один из приемов, позволяющий выработать общую стратегию предприятия – построение матрицы возможностей по товарам / рынкам (матрицы Ансоффа). В матрице учитываются все продукты и рынки, независимо от того, существуют они или только возможны в перспективе.

 

Матрица Ансоффа

		Рынки
		Существующие	Новые
Товары	Существующие	Стратегия совершенствования	Стратегия развития рынка
	Новые	Стратегия разработки новых товаров	Стратегия диверсификации

Каждый квадрант матрицы отражает определенную стратегию поведения предприятия на рынке.

Стратегия совершенствования направлена на существующие продукты и рынки. Увеличение объемов продаж достигается за счет установления конкурентоспособных цен(сопровождается уменьшением затрат п/п), эффективного использования рекламы и иных средств продвижения товаров.

Стратегия развития рынка предусматривает создание новых рынков для выпускаемых п/п товаров.

В основе стратегии разработки новых товаров лежит создание новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Данную стратегию используют п/п, имеющие ряд успешных товаров, завоевавших большую популярность у потребителе.

Стратегия диверсификации является наиболее рискованной стратегией, так как имеет двойную неизвестность для покупателя- неизвестный производитель, неизвестный товар.

На практике при разработке общей стратегии п/п обычно используют комбинации перечисленных стратегий, нередко выстраивая последовательную цепочку их реализации (например, сначала применение стратегии совершенствования, а затем –освоение новых рынков и т. д.)

 

 

74 Управление кризисными  ситуациями предприятия

 

При выявлении вероятности наступления кризисной ситуации на предприятии необходима немедленная реакция путем изменения его стратегии и тактики.

Виды стратегий роста для преодоления кризиса:

1. интенсивный рост- осуществляется за счет использования возможностей п/п при существующих масштабах деятельности: совершенствования товара, глубокого внедрения на рынок, выявления новых сфер применения товаров и др.
2. интеграционный рост – осуществляется за счет возможностей интеграции с другими элементами рыночной системы: получение во владение и установление жесткого контроля над поставщиками, посредниками и другими
3. диверсификационный рост – осуществляется путем применения различных видов диверсификации:

– концентрическая д. – предполагает пополнение ассортимента изделиями, однородными с товарами п/п;

–горизонтальная д. – предполагает пополнение ассортимента изделиями, не похожими на товары п/п, но интересными для существующих потребителей;