Проект мероприятий по улучшению эффективности деятельности предприятия

    КФУ в различных отраслях различны. Они могут со временем меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней.

    Из  представленного в [ 9 ] набора КФУ  постараемся выделить те КФУ, которые  определяют успех ОАО “Икар” Курганского  арматурного завода на рынке.

    КФУ, зависящие от технологии:

    - возможность инноваций в производственном  процессе;

    - возможность разработки новых  товаров;

    - низкая себестоимость продукции  (достижение экономии на масштабах  производства и т.д.);

    - качество продукции (снижение  количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте…);

    - возможность изготовления большого  количества моделей продукции  разных размеров;

    КФУ, относящиеся к реализации продукции:

       -низкие расходы по реализации;

    -быстрая  доставка;

    КФУ, относящиеся к маркетингу:

    -высокая  квалификация сотрудников отдела реализации;

    -разнообразие  моделей (видов) продукции;

    -гарантии  для покупателей;

    КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

    -степень  овладения определённой технологией;

    -способность  быстро переводить новые товары  из стадии разработки в промышленное производство.

    КФУ, связанные с организационными возможностями:

    -способность  быстро реагировать на изменяющую  рыночную ситуацию (хорошо отлажен  процесс принятия решений, требуется  немного времени для вывода  новых товаров на рынок);

    Привлекательность отрасли и её перспективы – это завершающий шаг анализа отрасли в конкурентной ситуации и выработки суждений о привлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе, при этом могут быть следующие варианты выборов:

       -привлекательность отрасли.

    В этом случае выбирается агрессивная  стратегия роста и развития, увеличиваются  усилия на развитие продаж, осуществляются инвестиции для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиции предприятия в перспективе.

    -непривлекательность  отрасли.

    В этом случае успешно действующие  предприятия проявляют осторожность при инвестировании, предпринимают  шаги по защите своей конкурентоспособности  и прибыльности в перспективе, приобретают  более мелкие предприятия при  подходящей среде. Более слабые предприятия могут принять решения при уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принять решение о диверенфикации в более привлекательные сферы деятельности.

    При определении привлекательности  той или иной отрасли важными являются следующие факторы:

    -потенциал  роста отрасли;

    -благоприятное  или неблагоприятное влияние  на данную отрасль основных  движущих сил;

    -возможность  прихода (ухода) в отрасль крупных  фирм;

    -стабильность  спроса (зависимость от времени  года, экономического цикла, изменение вкусов потребителей и т.д.);

    -усиление  или ослабление воздействия сил  конкуренции;

    -серьёзность  проблем, стоящих перед отраслью  в целом;

    -степень  риска и неопределённости, связанных  с будущим развитием отрасли;

    -рост  или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил.

    Привлекательной считается отрасль, где можно  получить прибыль более высокую, чем в среднем по другим отраслям. При обратном соотношении отрасль  считается не привлекательной.

    Что касается отрасли ОАО “Икар”, то её можно отнести к привлекательной  отрасли, так как на предприятии  наблюдается рост отрасли; благоприятное  влияние на неё основных движущих сил; стабильность спроса; серьёзность  ряда задач, стоящих перед отраслью в целом.

Анализ  контактных лиц организации необходим  для того, чтобы определить противоречивость и изменения критериев оценки со стороны заинтересованных групп.

                                                                                                   Таблица 12

Критерии  оценки деятельности предприятия ОАО  “Икар” со стороны заинтересованных групп.

Заинтересованные  группы	Критерии оценки
1. Владельцы	Рыночная стоимость  предприятия, прибыль, финансовое состояния  предприятия, рентабельность, темпы роста товарной продукции.
2. Акционеры	Стоимость ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление предприятием.
3. Работники	Возможность карьерного роста, постоянная работа, вознаграждение, справедливое обращение.
4. Покупатели	Доступность товара, потребительские свойства, цены товара, опыт производства, качество товара, технология производства.
5. Профсоюзы	Стабильность  занятости, уровень заработной платы, условия труда.
6. Правительст-венные органы	Исполнение  законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ.
7. Кредиторы	Надёжность, выполнение условий контрактов.
8. Поставщики	Стабильность  заказов, скорость (своевременность) исполнения платежей, ответственность за платежи, желательно широкий объём заказов.
9. Обществен-ность	Создание рабочих  мест, минимум негативного воздействия  на окружающую среду, благотворительность, вклад в развитие общества, участие  на выставках, конкурсах.

 
 

    2.6. Анализ сильных и слабых сторон  предприятия в конкурентной борьбе 

 Среду обитания, как показано выше,  можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Стратегическое управление интересует поведение организации в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкуренции добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой и обеспечивать устойчивое существование организации.

    Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь  прогнозировать трудности и возможности. Стратегическое управление, изучая внешнюю  среду, концентрирует внимание на угрозы и возможности внешней среды. При этом нужно учитывать сильные и слабые стороны организации. Оценка внутренних и внешних, сильных и слабых сторон организации раскрывает фундаментальную цель планирования: определение будущих перспектив и нацеленность их на реализацию. В соответствии с данным принципом реализация намеченных возможностей также может столкнуться с целым рядом препятствий (угроз), которые необходимо преодолевать. Видение перспектив заложено в качестве скрытой потенции в сильных сторонах предприятия. Основные препятствия на пути к достижению поставленных целей могут вытекать из слабых сторон предприятия. Данная фундаментальная предпосылка нацеливает менеджеров на определение стратегического направления дальнейшего развития предприятия путём использования сильных сторон и открывающихся возможностей и видения систематической работы по уменьшению влияния слабых сторон предприятия, проявляющих себя через реальные угрозы предприятию.

    После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

    Слева выделены сильные и слабые стороны  организации. В верхней части  матрицы выделяются возможности  и угрозы.

    Информация, расположенная в левом верхнем и правом нижнем квадратах, представляет наибольший интерес для менеджера, осуществляющего анализ. В верхнем левом квадрате находятся факторы, которые должны в перспективе определить дальнейшее успешное развитие предприятия. Факторы, попавшие в правый нижний квадрат матрицы, также должны стать объектом пристального внимания менеджеров. Они являются источником наибольшей вероятности возникновения проблем и сложности в будущем.

    В процессе заполнения менеджеры должны проявить всю свою проницательность и максимально полно отразить текущую ситуацию, в которой находиться предприятие. С этой целью предварительно составляют список критериев, по которым в последствии производится оценка сильных и слабых сторон, также возможностей и угроз предприятию.

      Таблица 13

    Матрица SWOT ОАО “Икар” Курганского завода трубопроводной арматуры

	Возможности Расширение производства. Выход на новые рынки. Заинтересованность зарубежных партнёров в сотрудничестве. Возможность перехода в группу с лучшей стратегией.	Угрозы Возможность появления новых конкурентов. Высокие налоги. Замедление роста и спад рынка. Сложности в привлечении финансовых ресурсов.
Сильные стороны Преимущество в области конкуренции. Наличие инновационных способностей и возможностей. Квалифицированная команда управленцев. Ценовые преимущества.	Поле “СИВ” Стратегия роста или стратегия концентрированного роста (эталонная стратегия)	Поле “СИУ”  Стратегия конкуренции, дифференциации продукции
Слабые стороны Устаревшее оборудование. Низкий уровень маркетинговых исследований. Высокие производственные издержки.	Поле “СЛВ” Стратегия снижения производственных издержек.	Поле “СЛУ”  Маркетинговая стратегия.

 
 

    Дальнейший  всесторонний анализ матрицы приводит к определению важных моментов, факторов успеха. Таких факторов немного, даже у крупного предприятия. Любое предприятие (даже крупное) не в силах вести усиленное развитие с использованием многих факторов успеха. Можно выделить 4-6 факторов, которые в дальнейшем будут играть ключевую роль в развитии предприятия, составляя основу её стратегических приоритетов.

    Для предприятия ОАО “Икар” можно  выделить следующие факторы:

    -опыт;

    -квалификация, способности и интересы высшего  руководства;

    -экономия  от масштаба производства;

    -эффективность  процедуры контроля за процессом  изготовления изделия, проектирование, составление графика работы, закупка,  контроль качества;

    -имидж,  репутация и качество товара;

    -эффективный  контроль за издержками: возможность  снижения издержек.

    Для парных комбинаций поля СИВ (сила возможности) разрабатывается стратегия по исследованию сильных сторон предприятия для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.

    Для пар СЛВ (слабость и возможности) стратегия строится так, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

    Для пар поля СИУ (сила и угрозы) стратегия  предлагает использование силы организации  для устранения угроз.

    Для пар поля СЛУ (слабость и угрозы) организация вырабатывает стратегию для избавления от слабости и угроз.

    При выработке стратегии следует  учитывать переход возможностей и угроз в противоположность.

    -Неиспользованная  возможность может стать угрозой,  если её использует конкурент.

-Удачно  предотвращённая угроза создаёт у организации дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу. 
 
 
 
 
 
 
 

3. Разработка  мероприятий по совершенствованию  маркетинговой политики ОАО «Икар»

3.1. Организация  службы маркетинга ОАО «Икар» 

      В последнее время наша страна находится на пути к рыночной экономике, и это не могло не отразиться на работе всех предприятий страны, в том числе и ОАО «Икар».

     Как и большинство предприятий, завод  прошел этап акционирования в ходе приватизации государственной собственности. Теперь это — акционерное общество открытого типа. Как и в любом АО есть здесь законодательный и исполнительный органы. Было выпущено 30125 обыкновенных акций номиналом 1000 рублей. Вообще, в целом, процесс приватизации предприятия можно назвать успешным. Но этого еще недостаточно, для того чтобы нормально функционировать в новых условиях. Это и подтверждает практика хозяйственной деятельности ОАО «Икар». В основном, это зависит от подготовки высшего органа управления, его способности приспосабливаться к новым условиям. Ведь  ход приватизации ничего качественно нового с точки зрения состава управленческого звена не преподнес. Остались те же органы управления, какие существовали во время плановой экономики. Структура экономики страны претерпела изменения, а предприятие по - прежнему руководствуется старыми методами управления. Результатом этого стала потеря большей связи клиентов, нарушение ранее крепких связей, а отсюда — кризис неплатежеспособности. Инертность руководства привела к тому, что предприятие лишилось ряда крупных заказчиков. Кроме того, на предприятии нарушен принцип инициативы, упала заинтересованность в труде всех работников, начиная от директора предприятия, заканчивая простым разнорабочим.