Проект мероприятий по улучшению эффективности деятельности предприятия

    ОАО “Икар”, работающее по технологии высокого уровня, быстро реагирует на новые разработки и само предлагает нововведения. Силы конкуренции стимулируют технологический процесс.

    Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию можно  изготавливать и реализовывать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новую продукцию ожидают потребители от предприятия.

    И, наконец, социокультурные факторы  определяют специфичные установки для предприятий.

    ОАО “Икар” функционирует в культурной среде, поэтому принятые установки, жизненные ценности и традиции влияют на успешность его деятельности (демографическая  структура населения, стиль жизни, обычаи и привычки, социальная мобильность  населения, уровень образования и др.).

    Отраслевой  и конкурентный анализ

    Необходимым условием развития производства является определённая степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки  от реализации продукции над затратами  по её производству и сбыту. Главная факторная цепочка, формирующая прибыль, может быть представлена схемой:

     Затраты         объём  производства           прибыль

    Основными источниками увеличения прибыли  являются:

    -повышение  объёма продаж;

    -снижение  себестоимости;

    -рост  качества товарной продукции, реализация её на более выгодных рынках сбыта.

    Для роста объёма производства разумно  применить следующее.

    Улучшить  работу ремонтной службы в целях  снижения величины простоев по причине  неполадок оборудования. Резервом повышения  прибыли является снижение себестоимости. Это актуальная проблема для предприятия, так как набольший удельный вес в себестоимости составляет величина цеховых расходов, что явно не может являться положительной тенденцией. Необходимо снижение данного показателя путём оптимизации затрат, а также за счёт улучшения материально – технической базы предприятия (хотя это повлечёт большие затраты, но они будут единовременные и в последствии окупятся быстрее, чем периодические отчисления на поддержание имеющегося имущества в должном состоянии). Кроме того общезаводские расходы также составляют значительную долю в себестоимости продукции (намного больше нежели затраты на топливо или заработную плату). Необходимо более эффективно использовать расходы на содержание управленческого аппарата, что автоматически вызовет их снижение.

    Удалось и снизить потери от брака, таким  образом, повышая качество продукции. По сравнению с 2009 годом потери снизились в 1,62 раза по отношению к товарному выпуску.

    Для экономии материальных ценностей выдача всех материалов в 2012 году основным цехам производилось по лимитным картам исходя из потребности расчёта плана производства с учётом переходящего остатка в цехах.

    Данные  мероприятия позволят сократить  вышеназванные статьи расходов, что  положительно скажется на себестоимости и размере прибыли.

       Предприятию также рекомендуется  произвести маркетинговое исследование  с целью расширения зарубежных  связей в странах Европы и  СНГ и выяснить своё положение  на рынке по отношению к  конкурентам, с целью предотвращения возможных опасностей с их стороны.

    Подводя общий итог, можно сделать вывод  о том, что деятельность предприятия  за анализируемый период значительно  улучшилась: возрос уровень обеспеченности собственными средствами, улучшились показатели эффективности управления и рентабельности предприятия, и хотя им ещё далеко до идеальных критериев это несомненно говорит об улучшении эффективности хозяйственной деятельности предприятия и его становлении на рынке как самостоятельного и независимого субъекта современной экономики.

    Что касается конкурентов, то для ОАО  “Икар” конкурентами являются такие  заводы как ОАО “Благовещенский  арматурный завод”, Юго-Камский машиностроительный завод, “ТПА” г.Алексин, “ТПА” г.Пенза, “Армагус”, “Корвет” г.Курган, ОАО  “Чеховский завод энергетического машиностроения” (АООТ “ЧЗЭМ”)

    ОАО “Благовещенский арматурный завод” представляет наибольшую конкуренцию  ОАО “Икар”, так как по географическому  положению он находится достаточно близко чем другие конкуренты. ОАО  “БАЗ” выпускает и поставляет задвижки клиновые, литые, фланцевые, клапаны предохранительные пружинные, фланцевые, переключающие устройства предохранительных клапанов и блоки переключающих устройств с предохранительными клапанами, клапаны обратные поворотные, клапаны запорные.

    Принимается гибкая система скидок.

    При проведении взаимозачётов – наценка 20%.

    АООТ  “Чеховский завод энергетического  машиностроения” крупнейший поставщик  трубопроводной арматуры высокого давления. Более чем 50-летний опыт производства в единстве с современной техникой, технологией и специалистами высокой квалификации даёт тысячам заказчиков в десятках стран гарантию надёжного решения их проблем. Завод расположен в 70км к югу от г.Москвы. Общая площадь заводской территории 345000кв.м, площадь застроек 169000кв.м.

    АООТ  ЧЗЭМ поставляет арматуру для энергетики, в том числе ядерной, нефтегазовой, химической, металлургической и др. отраслей промышленности.

    Официальным торговым представителем АООТ ЧЗЭМ в  России и за рубежом является СП “Белвенэкс”.

    Основная  продукция завода:

    1.Арматура  запорная, регулирующая и защитная  для тепловых и атомных станций  с параметрами:

    давление  по пару до 25,0 НПа, Т раб – до 560 градусов С;

    давление  по воде до 38,0 НПа, Т раб – до 280 градусов С;

    -Запорные  и регулирующие вентили до  Ду 65мм;

    -Задвижки  до Ду 600мм;

    -Клапаны  регулирующие до Ду 400мм;

    -Клапаны  регулирующие широкодиапазонные  для ТЭС до Ду 400мм;

    -Импульсные  и главные предохранительные  клапаны.

    2.Фонтанная  арматура для нефтяных и газовых  скважин.

    3.Фасонные  заготовки ответственного назначения из конструкционных, инструментальных, легированных марок сталей, цветных и на никелевой основе сплавов.

    4.Уплотнения  из термовспечённого графита  (ТВГ).

    5.Технологическая  оснастка, инструмент, притирочные  станки и оборудование для  ремонта арматуры, как в стационарных условиях, так и без вырезки из трубопровода.

    Возможности появления новых конкурентов  в отрасли зависят от барьеров входа в отрасль. Барьеры входа  в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для  организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

    -приверженность  покупателей торговой марке;

    -контроль  над каналами сбыта;

    -экономия  на масштабе производства;

    -переходные  затраты (одноразовые затраты,  связанные со сменой поставщика);

    -трудность  доступа к производственному  опыту;

    -политика  правительства, направленная на  защиту отрасли через требования  лицензирования, введение импортных  пошлин, ограничение доступа к  источникам сырья.

    Поставщики  могут влиять на отрасль, пользуясь  своей возможностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг. Влияние поставщиков велико когда:

    -доминируют  несколько компаний;

    -концентрация  в отрасли. Поставщики выше, чем  в отрасли потребителя;

    -продукция  уникальна или переходные затраты  высоки;

    -от  компании поставщиков исходит  угроза прямой интеграции в  отрасль – потребитель, а потребители  не заинтересованы в интеграции  с поставщиками.

    В российских условиях это относится  к поставщикам топлива и электроэнергии, влияние поставщиков велико в  алмазной и алюминиевой промышленности. В этом случае возможно стратегия – интеграция с поставщиками.

    Поставщиками  ОАО “Икар” являются:

       1. Поставщики металлопроката 

        ООО “Уральская трубопроводная  компания” г.Первоуральск.

       2. Поставщики электродов

        ОАО Завод сварочных электродов  “ШБЭС” г.Тюмень.

       3. Поставщики бронзы 

        ОАО “Уралцветметобработка” г.Каменск-Уральск.

       4. Поставщики метизов

        ОАО “Буломашский машиностроительный  завод” г.Буломаш.

    5. Поставщики углекислоты

        ОАО “Тавдинский гидролизный завод” г.Тавда.

    6. Златоустовский металлургический  завод.

    7. Магнитогорский металлургический  комбинат.

    Говоря  о клиентуре Курганского арматурного  завода, то основными покупателями продукциями являются:

    1.Газпром

    1.1.Уренгойгазпром;

    1.2.Сургутгазпром;

    1.3.Астраханьгазпром.

    2.Транснефть

    2.1.Уралосибирские  магистральные нефтепроводы;

    2.2.Сибнефтепровод;

    2.3.Черномортранснефть.

    3.Трансгаз

    3.1.Уралтрансгаз;

    3.2.Тюменьтрансгаз;

    3.3.Томсктрансгаз.

    4.Нефтепереработка

    4.1.Омский  НПЗ;

    4.2.Уфаоргалытез;

    4.3 Уфимский НПЗ;

    4.4.Куйбышевский  НПЗ.

    5.РАО  ЕЭС

    5.1.Курганэнерго;

    5.2.Свердловэнерго;

    5.3.Тюменьэнерго.

    6.Водоканалы

    7.Предприятия  жилищно-коммунального хозяйства.

    Кроме этого трубопроводная арматура вследствие её предназначения приобретается покупателями, находящимися в различных регионах России и стран ближнего зарубежья. Около 10% продукции продано через посредников, среди которых постоянные представительства в г.Москве - ВЭА “Интерарм”, в г.Вильнюсе – “Экобана”, в г.Санкт-Петербурге – “ТепАрм”, в г.Минске – “Энерси”, в г.Самаре – “Механика-Сервис”, в г.Ангарске – “Таис”, в г.Екатеринбурге – “Уралкомплект”, в г.Ноябрске – “Ямалнефтесервис”. Все данные фирмы хорошо известны покупателям в тех регионах, где они действуют и способствуют расширению продаж продукции Курганского арматурного завода.

    Сегментацию потребителей продукции или услуг  необходимо проводить последующим  критериям:

    А) географические (континент, страна, регион, город, климат, плотность населения);

    Б) демографические (возраст потребителя, пол, размер семьи, этап жизненного цикла  семьи);

    В) социоэкономические (род занятий, образование, отношение к религии, национальность, уровень доходов, численность работников на предприятии, уровень цен потребляемых товаров, стремление к сотрудничеству, финансовый потенциал предприятия - потребителя);

    Г) психографические (образ жизни, тип  личности, черты характера, жизненная  позиция);

    Д) поведенческие (мотивы совершения покупки, искомые выгоды, тип покупателя, степень готовности покупателя, приверженность марке, отношение к предприятию).

    Е) привлекательность отрасли.

    Ж) ключевые факторы успеха (КФУ)

    КФУ – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые предприятие должно обеспечить, чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха.

    Предприятие должно уделять КФУ особое внимание. От этого зависит успех (провал) предприятия  на рынке, её конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

    Определение ключевых факторов успеха предприятия  с учётом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции  в нём является важнейшей аналитической  задачей. Грамотная стратегия включает в себя КФУ.