Комплекс дій по поліпшенню якості обслуговування й контролю за якістю обслуговування покупців у дилерській мережі «Субару Україна»

Однак усе, що я зараз виклала, відомо практично кожному менеджеру. Чому ж я говорю про це? Тому що рішення всіх, ну або майже всіх вищевказаних проблем існує – це впровадження на підприємстві програми лояльності.

Зараз поясню на простому прикладі. Уявіть собі, що ви покупець звичайного автомобіля. Любий автомобіліст, здобуваючи машину, бажає, щоб апарат працював безвідмовно й служив довго. При цьому якщо ще років 10 назад у нашій країні всі були автоаматорами-механіками, то зараз вже навряд чи автовласник буде розбиратися із пристроєм складного сучасного двигуна. Скоріше він звернеться в спеціалізований сервіс, у якому вже є навчений персонал і необхідні, найчастіше дуже складні інструменти для ремонту. Точно так само програма лояльності – це складний механізм взаємин продавця й споживача, розібратися в якому «знаскоку» досить складно. Тому треба  приділяти велику увагу своїм службовцям, а особисто менеджерам, вчити їх правильно вести з клієнтом, навіть, якщо він не є покупцем. Вчити менеджерів-продавців стандартам обслуговування клієнтів і ніколи не забувати, клієнт завжди прав. Відомо емпіричне правило – удоволений клієнт розповість про це п'яти знайомим, а незадоволений - двадцяти. 

Рішенням завдання контролю якості обслуговування клієнтів, є - впровадження в компанії системи зворотного зв'язку зі споживачами (програми лояльності), різних досліджень. Адже високоякісне обслуговування спрямоване для клієнта, для задоволення його очікувань. Саме думка споживача про якість обслуговування стає надзвичайно коштовним для клієнта орієнтованої компанії. Налагодити комунікації із клієнтами компаній можна, наприклад, організовуючи служби підтримки споживача (саll-центри), використовуючи потужні IT інструменти (CRM системи й додатки), проводячи різні інтерв'ю й опитування клієнтів.

Ключову роль в житті компанії відіграє процес обслуговування клієнтів. Як правило, перший контакт клієнту з компанією відбувається по телефону. Саме тоді й складається перше враження про компанію. Якість обслуговування клієнтів по телефону — це «обличчя компанії».

Послуга «Call-центр» — це програмно-апаратний комплекс для організації центрів обробки викликів з підтримкою IP-технології. Дозволяє автоматизувати процес прийому й здійснення телефонних викликів, підвищити якість обслуговування клієнтів. За рахунок гнучких настройок call-центр можна інтегрувати з існуючим програмним забезпеченням та базами даних.

Call-центр включається в загальну  корпоративну мережу, на сервер  встановлюється телекомунікаційне  обладнання (плати комп’ютерної телефонії) й програмне забезпечення, в разі необхідності, встановлюються шлюзи IP-телефонії. На робочі місця операторів й супервізорів встановлюється клієнтське програмне забезпечення. Працівники компанії, котрі не входять до складу call-центру, можуть також бути підключеними до системи, при цьому робочі місця встановлювати не обов’язково.

Одним з ефективних способів тестування й підтримки якості обслуговування, на сьогоднішній день, є американська програма Mystery Shopping («Таємничий покупець»), що набирає  популярність. Вона дозволяє:

• оцінити рівень і контролювати якість обслуговування клієнтів на даний момент очами реального споживача;
• виявити існуючі проблеми;
• визначити ключові напрямки в удосконалюванні системи сервісу;
• підвищити ефективність роботи персоналу компанії.

Технологія Mystery Shopping є одним з напрямків маркетингового дослідження - сховане стандартне спостереження. Дане дослідження має ряд переваг:

• оперативне одержання інформації про якість обслуговування в компанії;
• таємність або несподіванка проведення дослідження (оцінка проводиться інкогніто й той кого тестують співробітник компанії не догадується, що його перевіряють).

2.2. Система стандартів обслуговування

Усякий продаж починається із прийому, це очевидна істина, але особливо важливо сказати про те, що найменш очевидно. Ті кілька секунд, коли продавець збирається перетнути поріг дверей, можуть стати вирішальними, пророкуючи успіх або провал усієї справи. Від розташування й відкритості клієнта, з одного боку, і здатності продавця залучити його увага - з іншої, часто, залежить встановлення й/або збереження відносин. Уточню деякі положення, що представляються тут особливо важливими.

Насамперед я вважаю, що у своїх професійних діях продавці повинні керуватися почуттям моральності й наснаги (ентузіазму). Це ті першорядні якості, які їм необхідні.

Ентузіазм, енергійність, динамізм — от ті складові, без яких неможливо створити атмосферу, найбільше сприятливу встановленню відносин із клієнтами. Операція продажу найчастіше здійснюється з «відкритим серцем», і тому продавцеві так необхідна віра в успіх, упевненість у собі й своєму партнері, щоб виконати своє нелегке завдання. Щодо цього я розумію продавців, які для створення відповідного настрою займаються самонавіянням, систематично слухаючи в машині, перед зустріччю із клієнтом, комедійні скетчі або розважальні передачі по радіо. У цьому змісті сам продаж може здатися особливого роду засобом від невдачі, тому що вона свідомо припускає сприятливе завершення угоди й настрой на перемогу (неможливо збиратися продавати, думаючи, що не досягнеш цього). Більше того, можна сказати, що продаж являє собою якийсь «вдалий образ дій».

Коли так ми говоримо про ентузіазм, мова йде як про ентузіазм продавця, що пропонує товар, так і про його відношення до підприємства й професії. Справді, не дуже ясно, яким чином продавець може переконати клієнта в необхідності покупки товару або послуги, якщо йому самому вона представляється сумнівної. Звичайно, завжди можна ввести партнера в оману, але неможливо довго тримати його в такому стані, тим більше що найменші інтонації продавця, манера поводження мимоволі видадуть його. Точно так само не можна постійно приховувати відсутність інтересу або ігнорувати свої зобов'язання. Все це приведе до того, що порушиться атмосфера довіри й виникне ситуація, якою не промине скористатися клієнт, щоб послабити позиції продавця, що поставив себе в невигідне положення.

Мова йде зокрема, про прагнення деяких продавців погоджуватися іноді на знижки або поступки в компенсацію за можливість не займатися більше клієнтом і не витрачати на нього часу. І звичайно ж, найбільш погане враження завжди робить дискредитація тим або іншим способом свого підприємства або конкурентів, тому що в цілому негативний настрій створює атмосферу недовіри й підозрілості, що не сприяє конструктивному розвитку відносин.

Всі наведені моменти вказують на виняткову важливість установлення гарних відносин між адміністрацією й продавцями і перевага, скоріше, усних контактів, чим обміну службовими записками, часто незрозумілими й людьми, що сприймаються, як щось далеке.

І нарешті, головне: не можна бути гарним продавцем, якщо не любиш продавати, тобто насамперед у продажах уміння переконувати й умовляти, причому ще й аргументувати свої висловлення.

Якщо продавця не навчили вищесказаному, метод дослідження «Таємний покупець» буде порожньою витратою грошей і сил. 
Коротше, як могли б сказати психологи, продавець повинен бути конгруентним і співпричетним. Бути конгруентним означає для нього наступне: різні почуття, які він випробовує у відношенні себе самого, своєї компанії, своєї професії, повинні узгоджуватись таким чином, щоб він став перед іншими людьми цільною й несуперечливою особистістю. Конгруентна особистість відчуває речі певним чином і точно так само їх виражає. Бути не конгруентним означає, що продавець випробовує різні почуття у відношенні себе, фірми й своєї справи. Його особистість неадекватно реагує на різні ситуації, а суперечливе поводження все більшою мірою виявляє його внутрішня незгода. Він відчуває речі певним чином, а виражає їх інакше, тобто він не відповідає своїй ролі.

Невідповідність видає себе суперечливим поводженням, неприродною мімікою й двозначною мовою. Наприклад: «Я говорю клієнтові, що в мене скільки завгодно часу, і в той же час нервово постукую ногою під столом».

Стандарти обслуговування – обов'язкові правила для співробітників по обслуговуванню клієнтів в типових ситуаціях. Безумовно, в стандартах неможливо описати, як поводитися з клієнтом, який зайшов в магазин у поганому настрої і, проте, незалежно від настрою покупця продавець обов'язково повинен, наприклад, привітати його при вході. Ми з легкістю можемо пригадати, що в будь-якому ресторані Макдональдс завжди скажуть: "Добридень, що замовлятимете?", і це ніяк не залежить від того, з яким настроєм ми підійшли робити замовлення. Повинна бути обов'язкова черговість дій. Звичайно ж, не треба робити з продавців роботів і примушувати всіх говорити з однаковою інтонацією і невербалікою, адже тоді згубиться індивідуальність, та і в принципі це неможливо. В той же час стандартизувати послідовність дій дуже просто.

Стандарти обслуговування є віддзеркаленням місії компанії і повинні бути одним з конкурентних переваг, тобто містити в собі такі „родзинки”, які вигідно відрізнятимуть обслуговування в даних закладах від ряду інших закладів такого ж формату. Прикладом таких „родзинок” може слугувати, наприклад, один магазин дорогого одягу. На етапі прощання з клієнтом там говорять: "Дякую. У вас гарний смак!". Зазвичай говорять просто: "Спасибі за покупку", "До побачення", "Приходите ще", а ось така маленька "фішка" дійсно виділяє цей магазин. Одним словом, все, що можна прописати в процесі роботи з покупцями, включаться в стандарти обслуговування.

Це може бути і "спілкування по телефону", адже в будь-який магазин дзвонять і клієнти, і партнери. І те, як приймають вхідний дзвінок, якою фразою починають розмову при дзвінку, як прощаються, як приймають інформацію – все це є віддзеркаленням стилю роботи компанії. Якщо, зателефонувавши до магазину, або головного офісу компанії Ви почуєте звичайне „Алло, і все...”, першою думкою, що Вас відвідає буде „а чи не помилився я абонентом”. Це теж є прикладом стилю роботи компанії. Саме з таких дрібниць складається загальне відношення клієнтів і партнерів до самої компанії, через такі дрібниці сприйняття магазина, його імідж в очах покупців погіршуються.

Разом з враженням від телефонного спілкування, важливим аспектом є і ЗОВНІШНІЙ ВИГЛЯД персоналу. Важливо не тільки створити єдину уніформу, але і врахувати всі аспекти, які стосуються зовнішнього вигляду персоналу: макіяж, зачіски, манікюр і навіть запахи. Таким чином, якщо у вас є стандарт уніформи, то прописати стандарт зовнішнього вигляду персоналу Вам буде значно простіше.

Наступним розділом, який формує відношення покупця до магазина і мережі в цілому, - це поведінка в торгівельному залі продавців-консультантів. Коли читаєш вже створені стандарти, здається, що в них немає нічого особливого і надприродного – навіщо ж їх прописувати? Уявіть собі таку звичайну ситуацію: керівник заходить в зал і бачить, що три продавці поряд і активно обговорюють свої особисті турботи. Якщо така поведінка неприпустима, то це повинно бути відображено в стандартах, інакше починає діяти принцип: "Якщо це не заборонено, значить дозволено", що ускладнює роботу керівника, тому що він повинен бігати, як цербер, і контролювати ситуацію в магазині, кожного разу пояснюючи нові і нові вимоги: як і коли підходити до клієнта, чи можна продавцям у присутності клієнта спілкуватися один з одним, голосно розмовляти в торговому залі, спиратися ліктем на торгове устаткування і каси, сидіти в торговому залі. Все, що покупець може побачити, почути і відчути, створює враження про магазин і мережу в цілому і це повинно бути прописано в стандартах.

Наступний великий розділ в стандартах – процес продажу, який, як завжди, складається з декількох обов'язкових етапів: встановлення контакту (ініціація спілкування), виявлення потреб і мотивів, залучення до продажу (демонстрація або примірка), аргументація запропонованих варіантів, робота із запереченнями і етап завершення покупки. Дуже корисно в стандартах наводити приклади конкретних фраз. Це дозволить зробити стандарти обслуговування однозначними, контрольованими і зрозумілими для персоналу. Існує думка, що приклади краще розміщувати в окремому документі – "книзі продажів", де прописують різні варіанти відповідей на заперечення, аргументи на користь різних товарів і тому подібне. Наявність подібної книги - це дуже корисно, але і в стандартах, я вважаю, повинні бути приведені приклади. Якщо ми задекламували в стандартах - "продавець ставить відкриті питання на етапі виявлення потреб", то потрібно уточнити, що таке "відкриті питання" і привести приклади.

Коли Ви як покупець вперше прийшли в магазин або вперше побачили новий товар, то дуже рідко відразу ж в торговому залі ухвалюєте рішення про покупку. Саме тому важливо визначити, як повинен поводитися продавець у разі виходу клієнта без покупки. Від цього етапу залежить багато що: повернеться або не повернеться клієнт в наш магазин. У такому разі є можливість запропонувати презентаційні матеріали, проінформувати про нові надходження. Деякі магазини практикують записувати контакти потенційних покупців за допомогою анкетування.

Ще дуже важливий пункт – поведінка персоналу під час масових продажів, коли покупців стає значно більше. Треба розуміти, що продавці не зможуть поводитися в цей період точно так, як і при індивідуальних продажах.

Наступний розділ – робота з поверненнями. Він регламентований законом. Проте, враховуючи те, що наші покупці не завжди інформовані про те, які у них є права, продавці, та і директори магазинів на свій страх і ризик, допускають деякі вільності. У одних магазинах говорять, що є можливість тільки обміняти товар (у жодному випадку не повернути гроша), хтось взагалі відмовляється розмовляти на цю тему, думаючи, що так вони себе "захищають". Але якщо компанія хоче мати єдиний позитивний імідж, то цей процес теж повинен бути регламентований, щоб уникнути скандалів. Всім відома статистика: покупець, якого обслужили добре, дає від 3 до 5 позитивних рекомендацій, а ось незадоволений - мінімум 10 негативних рекомендацій. Саме тому необхідно прописувати аспект роботи персоналу з покупцями, які прийшли з поверненням.

Треба відзначити, що важливим моментом, який забезпечує результативність введення стандартів обслуговування, є те, як персонал сприйме нововведення. Для цього необхідно продумати програму впровадження стандартів. Сценарії можуть бути різними, головне, щоб в результаті персонал сприймав стандарти як обов'язкову вимогу. Часто зустрічається, що стандарти усередині компанії підносять таким чином: "Ось ви раніше працювали так, а зараз потрібно працювати по стандартах. І якщо ви їх виконуватимете, то будете великі молодці". На мою думку, це дуже невірна і програшна позиція. Співробітники, які добре працюють і просто виконують стандарти компанії, починають сприймати свою роботу як щось екстраординарне і чекають підвищення оплати. Проте, важливо пам'ятати, що стандарти обслуговування – це обов’язкові вимоги до торгового персоналу, на рівні посадової інструкції і не припускають додаткової оплати.