Имидж предприятия розничной торговли как фактор конкурентоспособности

* В.В. Акишин «Конкуренция  как форма разрешения противоречия  между экономическими показателями  общества и предпринимателя»

 

                             Цепочка получения эффекта от ценности.*

 

*Г.Л. Азоев «Конкуренция: анализ, стратегия и практика»

Рис. 1.1

Конкурентные преимущества неразрывно связны с конкуренцией, они являются концентрированным  проявлением превосходства над  конкурентами в экономической, технической, организационной в сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж). Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей – это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности.

А что же все-таки понимают под конкурентоспособностью розничной торговли? Под конкурентоспособностью предприятия розничной торговли понимают такие преимущества, которые способствуют его устойчивому положению на рынке (доля рынка, объемы и темпы продаж…) в условиях конкуренции.

    Конкурентные преимущества есть результат низкой себестоимости продукции, высокой степени дифференциации товаров, разумного сегментирования рынка, внедрения новшеств, быстрого реагирования на потребности рынка. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности труда и квалификации производственного, технического, коммерческого персонала; качество и технический уровень производимых изделий; управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающиеся в экономическом росте. Важно чтоб хотя бы одно из преимуществ предприятия было уникальным, трудно производимым для конкурентов – это и позволит выделить особенную черту части вашего имиджа, ведь конкуренция это соперничество в достижении одной и той же цели. Конкуренты, с которыми сталкивается предприятие, могут быть производителями (продавцами) аналогичной продукции, отличающейся отдельными параметрами, внешним видом и функциями или марками, а также принципиально иной продукции, конкурирующей на уровне желаний – все они преследуют одну цель максимизации прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей. В основе понятия «конкуренция» лежат человеческие нужды, выражающиеся в потребностях, которые специфичны для различных культур и людей. Они могут быть удовлетворены с помощью различных товаров, услуг, идей. Осуществить это лучше конкурентов, опираясь на знание рынка, требования и возможности потребителей – такова центральная идея конкурентной борьбы. На практике она может быть реализована, с одной стороны, за счет тщательного изучения рынка, отношений, складывающихся между предприятиями  и потребителями её продукции, с другой – в результате активного воздействия на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.

Имидж предприятия розничной  торговли является одной из составляющих его конкурентоспособности. Главным  образом это объясняется тем, что все компоненты, составляющие понятие «имидж предприятия», являются факторами конкурентоспособности (культура персонала, ассортимент, его широта и глубина, интерьер и т.п.)

Существует много факторов конкурентоспособности в розничной  торговле и все они, пересекаются с составляющими имиджа розничного предприятия, т.е. одно включает в себя другое.

Рассмотрим следующие  факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1. размер рынка, – чем больше, тем сильнее конкурентоспособность;
2. темпы роста рынка – быстрый рост облегчает проникновение на рынок;
3. мощности – изменение мощности приводит к падению цен;
4. препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;
5. цена;
6. уровень стандартизации товаров – покупатели имеют преимущество, т.к. им легко переключиться с одного товара на другой;
7. мобильные технологические модули;
8. требования к размерам необходимых капитальных вложений – жёсткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;
9. вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратам на производство интегрированных, частично интегрированных и не интегрированных фирм;
10. экономия на масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;
11. быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции;
12. имидж предприятия.

Применительно конкретно  к розничной торговле данные факторы  будут более конкретизированы, рассмотрим подробнее некоторые из них:

а) Персонал. Проявление конкурентоспособности определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет, и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособен в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как закон наименьших показателей и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала  по своей природе можно условно  подразделить на наследственные и приобретённые. В розничной торговле, по моему  мнению, следует опираться больше на приобретённые конкурентные преимущества персонала, т.е.  развивать культуру торговли (внутри корпоративное обучение, стандартизированность и т.п.). Конкуренция очень велика, и «завладеть» покупателем посредствам ассортимента и интереса к интерьеру стало не так просто, вопрос культуры торговли стал доминирующим, потребитель чувствует себя королём, а завлечь его – вот главная цель.

б) Ассортимент товаров. Ассортиментная политика фирмы – один уз важнейших вопросов, ведь от степени удовлетворённости потребителя широтой, глубиной, новизной, обновляемостью ассортимента зависит его конкурентоспособность. Конечно в зависимости от специализации  магазина эти показатели, будут в разных степенях важности, например, в продуктовых магазинах ассортимент должен позволять совершать комплексную покупку, а, следовательно, широта и глубина ассортимента будут на первом месте по степени важности.

в) Поставщики. Необходимо постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции  между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших. Поставщики - одно звеньев логистической цепи, а как известно, идеально отрегулированная логистика – залог успеха.

г) Оборудование. Необходимо увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст.

д) Качество реализуемых  товаров. Применять современные  методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного  преимущества.

е) Логистика. Удержание  этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения товаров.

ж) Эксклюзивность рекламы  реализуемых товаров. Необходимы высокая  квалификация работников рекламы и  достаточные средства на нее.

з) Эффективная система  стимулирования сбыта и послепродажного  обслуживания (при необходимости).

и) Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры. Необходимо по реализуемым товарам  анализировать действие законов  спроса, предложения, конкуренции и  др., иметь качественную информационную базу и  квалифицированных специалистов.

И другие факторы…   

Жёсткая конкуренция  заставляет руководителей не просто оценивать степени важности  каждого  из факторов конкурентоспособности, но и углубленно работать над каждым из них.

 

 

1.2. Этапы разработки  и реализации конкурентной стратегии

 

Конкурентная стратегия  – это инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь  намеченной цели. Для того чтобы  конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознавать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными.

Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий , которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции.

Схема 1 показывает, что  функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке:

- преемственность и  накопление опыта;

- последовательность  выполняемых шагов (этапов);

- цикличность.

Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе, и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.

Последовательность вызвана  зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии.

Цикличность конкурентного  стратегического планирования проявляется  в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Конкурентная стратегия  является важным инструментом в руках  менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.

Во-первых, имеющийся  аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирования стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть  ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.

Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного  документа, то есть позволяет концентрировать  силы в необходимом направлении.

И, наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые  рынки.

В настоящее время  практикам часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место  разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия (схема 2).

Согласно данному алгоритму, разработка и последующая реализация конкурентной стратегии  осуществляется путем последовательного выполнения восьми основных этапов:

1. Миссия и общекорпоративная  стратегия развития предприятия.

2. Формулировка задач  в конкурентной борьбе на рынке.

3. Сбор и анализ  информации о внешней и внутренней  средах предприятия.

4. Выбор конкурентной  стратегии предприятия на рынке.

5. Анализ выбранной  стратегии.

6. Реализация конкурентной  стратегии посредствам разработанного плана.

7. Анализ результатов  реализации  стратегии.

8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.

Важно отметить, что поскольку  в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится  ниже, чем общекорпоративная стратегия  развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития предприятия.

В связи с тем, что  разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные  службы и функциональные подразделения, логично произвести деление алгоритма  на фазы. Все 8 этапов распределяются по 3 фазам:

1. Фаза подготовки (этапы  1 и 2).

2. Фаза разработки (этапы  3,4 и 5).

3. Фаза реализации (этапы  6,7 и 8).

Фаза подготовки находится  в ведении департамента по стратегическому  планированию и корпоративному развитию, или функционального подразделения, отвечающего за данные направления (этап 1). Разработанная общекорпоративная стратегия предприятия представляется к защите руководству и собственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2). Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются  в соответствии с корпоративными целями и направлениями развития предприятия.

На данном этапе необходимо определить характер ведения конкурентной борьбы (например, наступательный или оборонительный). Кого именно нужно потеснить на рынке, на кого (к примеру, конкурента «А») можно заставить отвлечь свои ресурсы от рынка «а», переключив его на данный рынок и ослабив его позиции на  стратегически важном рынке «б». Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу глобально посредством локальных столкновений с конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить, что только иерархия стратегического планирования  на предприятии (общекорпоративная стратегия – конкурентная стратегия на рынке) позволяет эффективно вести конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал особенно актуален.