Формирование маркетинговой стратегии фирмы (на примере ООО «Блэр»)

 

Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить  при помощи таблицы 2.3.2 выбирая более или менее совместимые компоненты для более частных субстратегий. Классическая стратегия успеха, предписываемая теорией организации, сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированных услуг по минимальной цене. Эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста жизненного цикла.

 

Таблица 2.3.2. Факторы, определяющие стратегию рынка

Политика роста	Рыночная дифференциация		Продуктовая дифференциация
Расти вместе с рынком	Господство на рынке	Минимальная цена	Товар не дифференцирован  •   Новаторство  •   Патентная защита  •   Высокое качество  •   Надежность
Захватить долю рынка	Доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность	Товары высокого качества Покупатель верен торговой марке	Работа на заказ
Расширить рынок		Престиж фирмы	Дополнительные характеристики изделий Движение за лидерство
Сегментировать рынок	Небольшая доля рынка	Послепродажное обслуживание	Критический уровень  издержек
Освоить полную  номенклатуру продукции данного вида		Товар не дифференцирован	Имитация Контроль над  ресурсами

 

1. Пользуясь таблицей 2.3.1, определяем, какие факторы принесут успех в ближайшие 5-7 лет, и обводим их кружками. Это факторы успеха будущей стратегии в СХЗ. Впишем их в первую колонку таблицы 2.3.1.

2. Пользуясь таблицей 2.3.2 определяем, какие факторы наилучшим образом  характеризуют  нынешнюю   стратегию   организаций и вписываем их во вторую колонку таблицы 2.3.1.

3. Пользуясь результатами, полученными на этапе 2, составим  модели двух и более последовательных  стратегий успеха и впишем  их в таблице 2.3.1.

4. Сравним результаты  этапов 1 и 3 и определим ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией организаций Она и будет оптимальной для организаций стратегией в будущем.

5. Сравним каждый фактор  оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии организаций,   чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.

 

Таблица 2.3.3. Факторы, влияющие на потенциал организаций

Деятельность	Факторы
Общее управление	Эффективность + рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции.
Финансовое управление	Функции контроля + распределение  средств + получение кредита + выплата  налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок.
Маркетинг	Сбыт + реклама + пробный  сбыт новых услуг + исследование рынков + массовое оказание услуг + оказание услуг  по индивидуальным заказам + расширение рынка + международный маркетинг.

 

Для успеха стратегии  фирмы существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой (таблица 2.3.3).

Общее управление уделяет  основное внимание росту и эффективности  услуг, а также обнаруживает и  элиминирует все то, что мешает минимизации издержек на оказание услуг.

Финансовое управление оперирует денежной наличностью  и строго выполняет функции контроля. Маркетинг занимается сбытом и его  анализом.

Главная функция в  стратегии организации  организация  оказания социально-культурных услуг, она сосредоточивает усилия на массовом производстве услуг, дающей наибольшие результаты по критерию затраты-прибыль.

Для обеспечения эффективности  стратегической реакции нужно иметь  ясное представление о вероятном  будущем состоянии среды, в которой  существуют организации. Необходимо осуществить некоторое упрощение и описание внешней среды с последующим разделением ее на самостоятельные СЗХ, затем определить перспективы роста, прибыльности и возможности развития каждой из этих СЗХ. Следует иметь в виду, что анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом, с помощью экстраполяции на основе данных отчетности не допускается, так как это может привести к неверным выводам. Методы оценки внешней среды организаций зависят от уровня ее динамизма. Для разработки будущих тенденций (трендов) или выявления существенных вероятных будущих переменных и событий создается группа методов прогнозирования. Существующие методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая дает возможность получить различные варианты будущего, изменяя входные параметры и функции переменных в рамках этой модели.

Оценить возможность  воздействия полученных результатов  в организациях можно с использованием методов прогнозирования конъюнктуры, моделирования внешней среды, оценки последствий решений. Методы изучения и анализа внешней среды рассматриваются как некий фильтр, через который должна пройти информация, прежде чем она поступит в организации. К сожалению, поступающая информация говорит лишь об общем положении организаций, а не о конкретных организациях. В итоге полученная информация об организации не будет соответствовать действительности, в противном случае информация отразит действительность в искаженном и чрезвычайно упрощенном виде. Выбор метода изучения внешней среды должен делать руководитель, ответственный за развитие конкретной организации.

Модель успешности действий, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, становится серьезным препятствием, мешающим организациям приспособиться к новой реальности. Модель успешности действий представляет собой второй фильтр, на микроуровне, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Он играет решающую роль, когда резко изменяется состояние внешней среды организации. Третьим фильтром, который может задерживать и затруднять восприятие новых, непривычных сигналов внешней среды, является характер мышления управляющего. Управляющие, ориентированные на производство, не воспринимают ориентацию на сбыт услуг, являющуюся важным условием перехода к рыночной экономике. Чтобы обеспечить принятие нового типа мышления в масштабе всех организаций необходимо, чтобы высшие руководители были активными его проводниками. Такие руководители должны уметь правильно обобщать, видеть проблему в целом, уметь представить задачу со многими переменными и увидеть те несколько переменных и зависимостей, которые определяют успешность реакции на эту новизну.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию маркетинговой стратегии ООО «Блэр»

 

3.1. Анализ стратегических  позиций ООО «Блэр» с использованием

 портфельных подходов

 

Матрица BCG позволяет  проанализировать ассортимент и  выявить наиболее ходовые и перспективнее позиции своей матрицы, а также «лишние» или нерентабельные товары. Матрица учитывает темпы роста отрасли и относительную долю рынка. Продукты или услуги компании изображаются в виде кружков разного диаметра, в зависимости от их доли в прибыли компании.

В качестве основного  инструмента, который используется западными корпорациями, выступает  портфельный анализ.

Под портфельным анализом понимается инструмент, с помощью которого руководство фирмы оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения или прекращение инвестиций в неэффективные проекты.

К основным проблемам, которые решаются при портфельном анализе, относятся:

1. Согласование бизнеса - стратегий фирмы.

2. Распределение финансовых  и иных ресурсов между хозяйственными  подразделениями.

3. Анализ портфельного  баланса.

4.Определение исполнительных  задач при стратегическом менеджменте.

Ввиду значительной распространенности указанных выше методов портфельного анализа необходим анализ их особенностей и возможностей применения в отечественной  практике.

Продукты или услуги с высокими темпами роста отрасли  и небольшой относительной долей рынка называются «вопросительными знаками», или «трудными детьми», из-за высокой проблемности и неопределенности. Бизнес на стадии «вопросительных знаков» требует значительных вложений, а доходов он приносит мало. Стратегия в управлении «вопросительными знаками» следующая: сокращать не имеющие шансов догнать лидеров продукты, но инвестировать в «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вывести их в звезды.

Продукты с высокой  относительной долей рынка в  быстрорастущих отраслях названы «звездами» и обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Обычно они также нуждаются в значительных инвестициях для расширения, но они также сами приносят значительную прибыль.

Продукция, имеющая высокую  относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названа «дойными коровами». Эта продукция практически не требует инвестиций в развитие, но приносит значительный доход, обеспечивающий стабильное положение компании. Компания должна стремиться максимально продлить срок жизни «дойных коров», а поступающие от них средства пускать в развитие «звезд» и перспективных «трудных детей». Продукты и услуги с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются «собаками». Они не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе, поэтому от них следует избавляться.

Воспользуемся матрицей BCG, чтобы понять, какие позиции  являются перспективными. Матрица оценивает  относительную долю рынка по отношению к конкурентам, а также темп роста той или иной отрасли.

Так, для начала необходимо определить долю рынка по отношению  к конкурентам. ООО «Блэр» контролирует примерно 30% рынка отрасли.

Далее  нужно оценить  темп роста отрасли. Темп роста можно  оценить, принимая во внимание количество конкурентов. Причем желательно учитывать не только точки по соседству, но и вообще в городе. Так, по растущему количеству организаций, занимающихся аналогичной деятельностью, фирма «Блэр» определила высокий темп роста этой отрасли. Другие отрасли развивались менее динамично, их темп роста был признан средним.

 

Таблица 3.1.1.Исходные данные для построения матрицы БКГ

Товар	Доля товара в прибыли	Привлекательность рынка	темп роста
Простая металлическая  дверь (серия 1)	15	20	2
Серия 100	12	15	0,5
Серия 200	11	5	0,2
Серия 300	10	12	0,7
Серия 400	8	3	1
Серия 500	7	5	1,5
замки	7	10	2
уплотнители	5	9	0,5

 

Строим диаграмму по исходным данным.

Рис. 3.1.1. Матрица БКГ

 

Итак, простая металлическая и замки попали в «звезды» - продукты, которые требуют развития, но и высоких инвестиций для расширения своей доли в ассортименте ООО «Блэр». Металлические двери серии 300 и серии 100 попали в категории «Дойные коровы», что означает, что данный продукт требует меньших инвестиций в свое развитие и приносит стабильную прибыль, его долю в ассортименте тоже следует расширять. Что касается металлических дверей серии 200, то они расположились практически в середине матрицы, что указывает на нестабильность положения этой категории. ООО «Блэр» можно порекомендовать снижать их долю в ассортименте, остановившись на 1-2 вариантах этого продукта. Нужно снижать цены на металлические двери серии 400 и 500.

Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак - потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.