Формирование маркетинговой стратегии фирмы (на примере ООО «Блэр»)

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

А.Ансофф выделяет несколько отличительных  особенностей стратегии [3; с.329]:

1.  Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым  обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.  Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.  Необходимость в данной стратегии отпадает,  как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.  В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.  При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.            

На наш взгляд, в определении сущности стратегии нужно принимать во внимание требование  экономичности для принимаемых курсов действий по Чандлеру, рассматривать конкурентные преимущества по Портеру как средство достижения заданных результатов, учитывать набор правил Ансоффа для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Маркетинговая стратегия – это система приоритетов, включающая создание и удержание конкурентных преимуществ на рынке, своеобразная "модель действий", необходимых для достижения поставленных целей и задач путем координации и распределения ресурсов на рынке товаров и услуг. Стратегия определяет приоритетные цели развития компании и представляет собой совокупность взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления и ресурсам целевых программ, отдельных проектов и программных мероприятий, обеспечивающих эффективное решение системных социально-экономических проблем.

По нашему мнению, все аспекты  сущности маркетинговой стратегии развития компании предполагают специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в жизнь адекватную собственной природе стратегию. По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и/или высокой экономической мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно двигаться в океане рыночного хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от "девятого вала" рыночной стихии и последовательного продвижения к своей цели, используя скрытые возможности внешней среды и скорость передвижения.

Интересный взгляд на эволюцию подходов к разработке стратегий  предлагают эксперты международной  консультационной фирмы Arthur D'Little:

- стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания ;

- стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания;

- стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

Стратегическое мышление многих руководителей российских предприятий до сих пор ограничено рамками активов, которыми располагает компания сегодня. "У нас есть цех, с несколькими десятками станков, поэтому самым главным для нас является загрузка этого оборудования и занятость работников". Однако, для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями) в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью предприятие способно создавать необходимые активы и развивать их. [14; c.221]

Сегодня наблюдаются  многочисленные факторы, определяющие выбор современной компанией  пути развития. Конкуренция все более  становиться не борьбой ресурсов, а борьбой стратегий. Инвестиции все чаще направляются на создание ключевых компетенций и обеспечение динамических способностей. Все большую роль играет инновационный потенциал, способность создавать более эффективные стратегии, постоянно развивать организацию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес процессы в ответ на вызовы внешней среды. Стремление к победе в конкурентной борьбе также предъявляет новые требования к лидерам предприятий: способностям менеджмента устанавливать амбициозные, но достижимые цели, создавать видение будущего организации и делать это видение достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех, без исключения, областях деятельности компании.

1.2 Основные приемы и способы  осуществления маркетинговой стратегии

В конце восьмидесятых  годов шведский консультант по управлению           Б. Карлоф опубликовал книгу "Деловая стратегия", в которой рекомендует проводить анализ действующей в организации стратегии путем анализа портфеля ценных бумаг, анализа логики отрасли и анализа деятельности самой организации. Анализ деятельности организации предлагается проводить в четырех аспектах (см. табл.1.2.1).

Таблица 1.2.1

Аспекты анализа действующей  стратегии организации

На наш взгляд, представленная таблица дает представление об эффективности действующей стратегии организации.

Формирование и осуществление  маркетинговой стратегии предприятия, заключается в выполнении ряда процессов:

• проведение анализа рынка и оценки возможностей компании для осуществления той или иной стратегии;
• определение целей по продукту и позиционирование на рынке (чего необходимо добиться);
• разработка комплекса маркетинга (какими методами и способами).

Данные процессы, являются как вспомогательными (маркетинговые  исследования), так и непосредственными  элементами системы стратегического планирования (разработка комплекса маркетинга). В любом случае, для того, чтобы построить маркетинговую стратегию (который представляется, обычно, в виде специального документа), необходима специфическая информация, связанная с определением конкретных мероприятий, формированием и распределением ресурсов, назначения ответственных лиц и т.д., что невозможно без проведения анализа внешней и внутренней маркетинговой среды компании, построения ряда прогнозов, определения достигаемых целей и перечня решаемых задач. Рассмотрим указанные процессы планирования.

1. Анализ рынка и  оценка возможностей компании.

Маркетинговые исследования представляют собой вид социальной технологии, направленной на обнаружение  эффективных средств управления рынком на основе объективного понимания ситуации на нем. В частности, процессы производства, сбыта, обращения, покупки и потребления должны рассматриваться не отдельно друг от друга, а во взаимосвязи как единая система бизнеса или рынка. Рынок, как категория товарного хозяйства, представляющая собой сферу товарно-денежного обмена и выражающая экономические отношения между производителем (продавцом) и потребителями (покупателями), олицетворяющими соответственно предложение и спрос, является важнейшим составным фактором этой маркетинговой системы. [13; с. 111-112].

Различают несколько  видов анализа рынка: анализ рынка  в целом и положения предприятия  на нём, масштаб рынка, доля на рынке, анализ претензий потребителей и  т.д. Изменения, выявленные при анализе, представляются и систематизируются следующим способами:

1. Аналитическими таблицами  изменений: создается несколько  таблиц изменений ситуаций на  рынке с выбором сочетаний  факторов и показателей. В сжатой  форме описываются: Потребитель  и его запросы, продаваемая  продукция, конкуренты, тенденции реализации продукции на рынке в целом.

2. Составление карты  позиционирования: в соответствии  с целями выбираются соответствующие  характеристики для откладывания  их по вертикальной и горизонтальным  осям, и определяется место предприятия на рынке по каждой группе продукции.

3. Анализ с помощью  расчета фактических показателей  сбыта и с использованием временных  рядов (тенденций, сезонности  и т.д.)

Когда в условиях резких изменений маркетинговой обстановки фактические показатели сбыта не растут должным образом, необходимо взглянуть на них с новой точки зрения. В качестве возможных критериев могут быть:

• анализ динамики сбыта в целом за последние несколько лет;
• анализ динамики отдельных элементов (по сферам: по видам продукции, по группам потребителей, в том числе по конечным, по районам, по каналам сбыта);
• анализ с рассмотрением взаимосвязи причинных факторов (строится гипотеза о том, что существует ли причинно-следственная связь между фактическими показателями и конкретным фактором, после чего происходит практическая оценка гипотез, рассматриваются не только предметные факторы, но и абстрактные явления и факторы, типа «восприимчивость» или «система ценностей»;
• анализ степени вклада по сферам и внутри сфер или выявление тех моментов, на которые особо следует обратить внимание при управлении сбыта на предприятие [15; с. 140].

Для того, чтобы анализ согласовывался с планируемыми целями, надо определить, какие данные и  каким способом можно будет обрабатывать наиболее эффективно. Например, при проведении анализа по сферам деятельности предприятия могут использоваться следующие показатели в качестве критериев:

• сумма (объём) продаж в абсолютном выражении;
• маржинальная рентабельность т.е. (выручка от реализации – переменные издержки)/выручка от реализации, в целом по предприятию/ подразделениям или отдельным группам/видам продукции;
• темпы прироста прибыли;
• окупаемость.

В тоже время не стоит  в процессе анализа увлекаться и  анализом результатов в абсолютном изолированном значении. В этом случае существует опасность одностороннего взгляда. Анализируя рынок в целом, следует понимать, что тенденции рынка невозможно точно определить единичным изучением. За основными показателями следует наблюдать постоянно. Нужно помнить о том, что точная оценка ситуации на рынке достигается не только анализом положения и фактических показателей самого предприятия, но и сбором и анализом информации, полученной из других источников, в том числе и из того, что было увидено собственными глазами. Следовательно, необходимо в процессе осуществления своей коммерческой деятельности и общения с потребителями изучать тенденции рынка и запросы Потребителей, а главное претворять результаты изучения в конкретные действия.

Качественный подход к исследованию возможностей использования определенных факторов маркетинговой деятельности, на основе нахождения баланса между доходностью деятельности и риском возможных потерь, заключается в детальном и последовательном рассмотрении содержательных факторов, несущих неопределенность и доходность, и завершается формированием причин основных рисков и мер по их снижению. Одной из данных методик анализа сильных и слабых сторон предприятия, его внешних, благоприятных возможностей и угроз является SWOT-анализ. На основе построения матрицы SWOT-анализа, делается подробная разработка предложений по структуре рисков и мерам по их предотвращению и минимизации, включая: политические, юридические, производственные и технические, организационные и внутренние социально-психологические, маркетинговые и финансовые риски и уточняются ближайшие шаги.

2. Определение целей  по продукту и позиционирование  на рынке.

Один из элементов планирования в маркетинговой деятельности – это способность идентифицировать потребителя или клиента, способность адаптироваться к точке зрения потребителя и определить на этой основе, цели и задачи деятельности. Необходимо отметить, что потребители могут группироваться по ряду факторов, а их позиция по отношению к этим факторам определяет истинные границы рынка. Данное положение, приводится к тому, что эффективность маркетинговой деятельности, во многом определяются именно направлением приложения усилий (то есть движение в направлении определенной цели), а не разработкой различных мероприятий, которые, якобы, помогут достичь конечной цели деятельности предприятия, так как часть производителей, особенно без рыночных экспертов, склоняются к тому, что рынок значительно шире и может потребить любой товар в любом количестве. Практически же, определение рынка вращается вокруг следующих факторов:

• формирование категории продукта или услуг;
• учет географических факторов;
• «физическая» группировка потребителей;
• неосязаемость воздействия.

На этом рынке следует  различать покупателей и пользователей, что не одно и то же. Важным является и то, что лишь часть потенциальных покупателей покупает товар данной марки, а часть – нет. Мерой этой разницы является проникновение – часть (процент) лиц на рынке, которые являются действительными пользователями специфического продукта или услуг по отношению к общему числу потенциальных пользователей.

Рынок, как правило, образует группы потребителей с совершенно различными нуждами и желаниями. Каждая такая  группа – определенный сегмент рынка  с отличающимися характеристиками потребителей. Процесс деления рынка  на такие группы называется «сегментацией» или «целевым маркетингом». В определенном смысле сегментация – стратегия, используемая продавцом для концентрации и, следовательно, оптимизации использования своих ресурсов на рынке. С другой стороны – это ряд процедур, используемых продавцами для сегментирования рынка. [27; с. 511].